A Diretora Executiva de Recursos Humanos, Isabel Moisés, fala-nos de toda a estratégia de gestão de talentos prosseguida: da sustentabilidade, às novas tecnologias, passando pela cultura colaborativa.
Enquanto empresa que opera na indústria do cimento, quais são os principais desafios que a Secil enfrenta na gestão de talentos, e de que maneira está a abordar estrategicamente esses desafios no mercado português?
À semelhança de outras indústrias, a Secil enfrenta os desafios relacionados com a atratividade do trabalho em regime de laboração contínua, para as gerações mais jovens. Porém, dado que a Secil está em profunda transformação tecnológica, em particular devido ao processo de descarbonização em curso, acabamos por ser atrativos para o talento jovem que quer fazer parte e estar envolvido em processos de inovação com forte
impacto na agenda de sustentabilidade.
Mas temos outros desafios na gestão de talento que acabam por ser transversais a outras indústrias e sectores. Eu destaco a coexistência de várias gerações que sentem e valorizam de forma distinta a relação que têm com o trabalho. Mesmo não sendo um fenómeno novo, a verdade é que se agravou com a pandemia, em particular, os temas da flexibilidade e do propósito, que são essenciais para os mais novos e ainda são percebidos como acessórios para os mais velhos.
Por último, o terceiro desafio prende-se com a requalificação ao nível de skills digitais, que precisamos de assegurar a todas as nossas pessoas. Aqui destaco o grupo de pessoas que ocupam cargos de gestão e liderança, porque, ao contrário das pessoas com funções mais especialistas – sejam de caráter mais administrativo, operacional ou técnico – que vão naturalmente aprender a trabalhar com novas ferramentas dentro da evolução tecnológica que os seus ecossistemas de trabalho têm vindo a viver nas últimas décadas, os gestores e decisores terão também de aprender a trabalhar com IA e a fazer o seu trabalho de outra forma, analisar dados, coletar insights e recomendações que levarão a decisões mais rápidas e informadas.
A nossa estratégia passa por uma aposta muito forte na formação e desenvolvimento profissional das nossas pessoas, garantindo a sua exposição ao conhecimento e a desafios distintos, que lhes permitam aprender novas competências e garantir que o valor individual não cristaliza.
Promovemos a mobilidade interna e balanceamos a preferência por pessoas de dentro com a aquisição de talento de fora que nos desafie e ajude a ir mais depressa, em particular nas áreas que requerem novas valências no ambiente digital e tecnológico.
Por outro lado, temos uma estratégia de local e horário de trabalho flexível para todas as áreas, onde é possível entregar o resultado do trabalho de uma forma remota, permitindo ainda que as equipas e as pessoas contemplem as suas preferências e se organizem sem grande rigidez.
Em 2023, construímos a nossa proposta de valor de marca empregadora enquanto grupo que está assente em quatro atributos: reputação e presença internacional, desenvolvimento, cuidado com as pessoas e compromisso com a sustentabilidade. Neste ano, vamos desenvolver a nossa estratégia de employer branding para cada geografia, respeitando as especificidades e desafios locais no tema da retenção e atração de talentos.
Um dos valores do Grupo Secil é o compromisso em acompanhar as tendências internacionais na área da sustentabilidade. Como é que este valor se reflete na área de Recursos Humanos?
Dentro do ciclo estratégico atual da Secil que denominamos de “Ambition 2025 – Crescimento Sustentável”, o elemento de sustentabilidade e o elemento pessoas andam muito interligados, no entanto, falando especificamente de sustentabilidade e da nossa estratégia ESG, podemos ver, por exemplo, que a liderança do pilar social está na função RH e também que, dos tópicos prioritários desse pilar, com planos de ação específicos, temos a diversidade da nossa força de trabalho e o investimento médio per capita em formação e desenvolvimento das nossas pessoas. Em ambos os casos estabelecemos metas concretas para 2025: aumentar em 20% a representatividade de mulheres no total da força de trabalho e investir 700€, em média por pessoa, em formação e desenvolvimento.
Segundo um estudo da Gartner, até 2027, 25% dos Chief Information Officer (CIO) usarão iniciativas de força de trabalho conectada aumentada para reduzir o tempo de proficiência em 50% para funções-chave. Como é que a IA é integrada nas operações diárias dos vossos colaboradores?
O cenário acima descrito revela um mundo onde a Inteligência Artificial (IA) se integra profundamente nas operações diárias dos colaboradores, transformando a forma como trabalhamos.
O CDO (Chief Digital Officer) da Secil, Ricardo Carvalho, costuma exemplificar desta maneira essa nova realidade: “Imagina um dia típico neste ambiente de trabalho: Os colaboradores iniciam as suas tarefas assistidos pela IA, que atua como um assistente pessoal digital. Esta tecnologia não só ajuda na gestão de tarefas e agendas, mas também potencia as capacidades humanas em tarefas complexas. O treino e desenvolvimento profissional tornam-se experiências altamente personalizadas, com programas de IA a ajustar o conteúdo de aprendizagem ao ritmo individual de cada colaborador, acelerando a aquisição de competências essenciais”.
Nas áreas técnicas e industriais, a IA prevê a necessidade de manutenção de equipamentos, otimizando o suporte técnico e evitando paragens desnecessárias. Consegue igualmente ajudar a otimizar processos produtivos diminuindo gastos energéticos e aumentando a sustentabilidade do negócio, bem como ajudar a aumentar a segurança dos processos produtivos diminuindo acidentes de trabalho.
Na verdade, à medida que integramos a IA no nosso dia a dia, a presença de uma estratégia digital sólida assegura que a transformação digital seja não só eficaz e sustentável, mas também alinhada com os objetivos de longo prazo da empresa, enriquecendo a experiência dos colaboradores e clientes e fomentando uma cultura de inovação contínua. Por outro lado, quando conseguimos ter uma equipa digital, inserida nos diferentes departamentos, permitimos uma implementação mais eficiente das soluções de IA, garantindo que a tecnologia seja adaptada às necessidades específicas de cada área.
Em ambientes industriais, a colaboração entre diferentes departamentos e funções é crucial. Como é que a Secil promove essa colaboração e qual é o papel da área de RH na criação de uma cultura de trabalho colaborativa?
A colaboração é um eixo fundamental da cultura organizacional desejada para a Secil. Com isto queremos dizer que podemos ser melhor do que somos nesta vertente. Porém temos já muito caminho feito nesta área da promoção da colaboração e eu começaria por referir que temos o mesmo sistema de gestão do desempenho em todas as áreas, quer sejam industriais ou não, e temos objetivos partilhados por todos os colaboradores independentemente da sua área, função ou nível de estrutura.
Só para dar um exemplo, 5% do bónus anual de todas as pessoas depende do resultado global de segurança que atingirmos como empresa – este mecanismo acaba por criar elementos de solidariedade organizacional que facilitam a colaboração.
Por outro lado, a forte aposta na mobilidade interna acelera o entendimento do `sapato do outro` e faz milagres pelo tema da colaboração. Iniciamos recentemente também um questionário que pretende medir a satisfação dos clientes internos e que apelidamos exatamente de “questionário de colaboração” para poder servir de canal regular de feedback entre áreas e apoiar na elaboração de planos de melhoria. Ao nível da performance e do comportamento individual temos vindo a fazer, com uma periodicidade de dois em dois anos, processos de audição 360o que nos permitem, individualmente, perceber os nossos pontos cegos e trabalhar no impacto que causamos nos outros, abrangendo o tema da colaboração. Temos vindo também a reforçar a formação no processo de feedback, de forma a estarmos habilitados a usar essa ferramenta de forma regular, e com qualidade, entre pessoas de diferentes áreas e diferentes níveis de estrutura, acreditando que dessa forma iremos aumentar a colaboração e transparência, com impacto na performance coletiva e no bem-estar individual. Por outro lado, a nossa estratégia e planos de transformação digital vão facilitar e impulsionar a comunicação e colaboração entre equipas.
Como conseguem incorporar sistemas de avaliação de desempenho específicos para os colaboradores envolvidos diretamente na produção de cimento?
Temos um sistema de gestão e avaliação de desempenho que é igual para todos os colaboradores. As diferenças são ao nível do tipo de objetivos definidos e das competências comportamentais que se aplicam a cada grupo funcional.
Artigo publicado na edição 150 da RHmagazine. Disponível aqui.
