A PRIMAVERA Business Software Solutions nasceu em Braga, em 1993. O que esteve na origem do projeto?
Em 1993, eu e o engenheiro Jorge Batista, o outro fundador da PRIMAVERA e um grande amigo meu, vivemos em simultâneo uma situação de transição de vida profissional. Tínhamos até então trabalhado naquela que era a empresa líder de mercado na área do software de gestão empresarial, a Infologia, entretanto adquirida pela Sage, e acumulávamos sete anos de experiência no setor. Recordo-me que em 1993 o país vivia uma crise económica e as boas oportunidades de trabalho eram escassas. O facto de termos detetado um momento de disrupção tecnológica foi a pedra de toque para que acreditássemos na viabilidade de um novo projeto empresarial.
E qual foi esse momento de disrupção?
Foi o desenvolvimento de software de gestão para ambiente Windows, um ambiente gráfico que permitia uma experiência de utilização completamente distinta da até então existente e que assentava maioritariamente na utilização de soluções desenvolvidas para ambiente caráter que corriam em cima do sistema operativo DOS.
Qual foi a inspiração para a designação PRIMAVERA?
PRIMAVERA foi o terceiro de uma lista de três nomes que candidatámos então para a designação da empresa. Os primeiros dois nomes eram perfeitamente banais e não foram aprovados. Foi aprovado o último da lista – PRIMAVERA. Ainda bem que assim foi, pois acabou por revelar-se um nome muito feliz. A esta distância parece que queríamos ser inovadores desde logo no nome da empresa, mas tivemos medo e, como tal, colocámos o nome mais disruptivo em último lugar. Felizmente tivemos sorte e os primeiros dois nomes foram recusados…
Resumidamente, como foram os primeiros meses de desenvolvimento da empresa?
Muito intensos sobre todos os pontos de vista. A PRIMAVERA é uma empresa que nasce numa garagem (parece que as garagens são bons locais para nascerem projetos de sucesso nas áreas das tecnologias), onde dois amigos trabalham 16 horas por dia, durante quatro meses, no desenvolvimento do primeiro software de gestão para Windows que seria lançado em Portugal, o Contalib, uma contabilidade para profissionais liberais. Quando em janeiro de 1994 começámos a vender o produto e percebemos que o mesmo recebia uma boa aceitação do mercado fez-se a prova dos nove e a partir daí recordo-me bem que a nossa ambição explodiu.
Em que consistia essa explosão de ambição de dois amigos empreendedores?
Não é fácil de explicar, mas basicamente consistia numa overdose de emoções muito positivas. São momentos em que temos pena que o dia só tenha 24 horas e que tenhamos que utilizar seis para dormir, pois precisávamos de 48 para trabalhar. São momentos em que nem sequer queremos jogar no totoloto pois não vá a sorte fazer-nos atingir o sucesso financeiro sem ser pela via do projeto em que acreditamos. São momentos em que o nosso trabalho começa a ser reconhecido pelo público, pela imprensa, pelas autoridades oficiais, momentos em que muita gente se mostra orgulhosa pelo facto de existir em Portugal um projeto vencedor. É uma sensação fantástica, como pode imaginar…
E esse sucesso traduzia-se também nas vendas?
Claro que sim, essa é a verdadeira prova dos nove que valida o sucesso empresarial. Em 1994 vendemos 100 mil euros de caixas de Contalib e Contalib PRO, o que correspondeu a milhares de caixas de software. Em 1995 vendemos 250 mil euros. As lojas de informática em Portugal, recordo-me, estavam basicamente decoradas com as nossas caixas de software, que eram muito bonitas, diga-se. No início, as pessoas não conheciam o produto que estava dentro das caixas, mas sorriam com o nome PRIMAVERA e gostavam de sentir uma embalagem bonita e disruptiva nas mãos. E compravam, compravam, compravam!
Começaram por ter como alvo sobretudo o mercado regional ou pensaram na expansão e na internacionalização logo desde o início?
Sempre quisemos ser uma empresa nacional, o que, na altura, se quiser, era uma ambição tão grande como atualmente é a de se ser uma empresa global. O facto de termos trabalhado sete anos numa empresa líder a nível nacional foi determinante para que não tivéssemos como objetivo o mercado regional. Nunca quisemos ser uma «Inforbraga», sobre isso estávamos muito seguros.
Nesses primeiros anos, recorda-se de terem cometido muitos erros?
Seguramente que teremos cometido alguns, mas lembro-me acima de tudo das nossas boas decisões, fruto da nossa anterior experiência profissional. Recordo-me muito bem de um conjunto de decisões que tomámos no primeiro dia e que foram respeitadas ao longo dos anos como se do pacto social da empresa fizessem parte.
Pode dar-nos alguns exemplos?
Claro que sim. Por exemplo, decidimos que não inventaríamos a roda, fazendo produtos que já existiam no mercado. Decidimos que não convidaríamos ex-colegas da anterior empresa para trabalharem na PRIMAVERA, pois queríamos uma empresa livre das vicissitudes desse projeto. Decidimos que amigos e familiares não trabalhariam na empresa, independentemente das suas competências que não raramente eram desejadas. Decidimos que queríamos comercializar os nossos produtos de forma indireta, através de um canal de parceiros que teríamos de construir. Decidimos que seríamos transparentes na nossa relação com os colaboradores da empresa e com os nossos parceiros. Que seríamos uma empresa com regras, sem negociações pontuais com este ou aquele. São alguns exemplos, mas podia dar outros…
Percebo, a experiência profissional anterior permitiu-vos balizar o vosso projeto…
Exatamente. Não haveria uma PRIMAVERA se tivéssemos criado a empresa à saída da universidade, como tantas vezes acontece. Isso é claríssimo para nós. A melhor coisa que nos aconteceu quando acabámos os nossos cursos foi não termos caído na rede de uma qualquer incubadora, mas termos optado por trabalhar numa empresa de referência. Desta forma, fica dado o meu conselho aos jovens de hoje.
Então o que é hoje a PRIMAVERA em termos empresariais?
A PRIMAVERA cumpre este ano, precisamente nesta altura, 20 anos de existência. É uma empresa com um volume de negócios de 15,5 milhões de euros, mais do dobro do segundo projeto português no mesmo setor. Trabalham na empresa 230 pessoas e estamos presentes com empresas próprias em Espanha, Angola, Moçambique e Portugal, claro. 40% do volume de negócio é feito fora de Portugal e temos mais de 40 000 clientes empresariais nos vários países. Este volume de negócios foi atingido sem recurso a qualquer aquisição minimamente significativa, isto é, é resultado de crescimento 100% orgânico.
E em termos de eficiência?
Uma pergunta importante e que poucas vezes nos fazem. Tão importante como o volume de negócios da empresa e os crescimentos anuais é se os mesmos se traduzem em valor para os colaboradores e acionistas. A PRIMAVERA tem um EBITDA de 16%, o que corresponde a 2,5 milhões de euros. Mas ainda mais importante é o facto de termos um VAB de 12,2 milhões de euros, o que significa que 80% do nosso volume de negócio gera valor na economia dos mercados onde estamos presentes. A nossa produtividade per capita é de quase 53 mil euros, sendo a média do setor de 39 mil euros. São números, em alguns casos, mais significativos do que o das maiores tecnológicas portuguesas e são os números que despertam a atenção de um qualquer futuro investidor na empresa. É esta performance económica que inspira respeitabilidade a quem nos observa de forma entendida. A boa performance de uma empresa é a melhor defesa do futuro profissional de todos os que nela trabalham, pois será sempre respeitada por qualquer gestão independente da sua origem.
Isso quer dizer então que haverá quem queira adquirir ou investir na PRIMAVERA…
Desde a primeira hora que a PRIMAVERA é procurada pelas mais diversas razões e por investidores nacionais e internacionais. A PRIMAVERA, na verdade, é hoje um caso único na Europa: uma empresa de capitais nacionais, eficiente, com considerável dimensão e líder em vários mercados.
E não está nos vossos planos venderem a empresa?
Não. Enquanto a empresa se continuar a valorizar, enquanto nos levantarmos da cama todos os dias com vontade e felizes por virmos trabalhar, enquanto sentirmos que podemos continuar a mudar o mundo empresarial com as nossas soluções e com a nossa inovação… Enfim, não vejo melhor forma de viver uma reforma.
Consideram vir a entrar no mercado de capitais?
Não está nos nossos planos. Para o plano de investimentos que temos pela frente temos acesso a outras fontes de financiamento. Por outro lado, ainda não percebi as vantagens de uma empresa com a nossa dimensão ter parte do capital disperso em bolsa se, como quase sempre acontece, o mercado não transaciona essas ações. Mas enfim, posso estar apenas mal informado, admito.
Falemos agora de recursos humanos, do capital humano da empresa. Em que medida tem sido ele responsável pelo sucesso da empresa?
Vamos então ao mais importante. Vejamos o que posso dizer que não seja banal, tendo consciência de que o que vou dizer também será lido pelos que aqui trabalham. Sejamos pragmáticos em termos de raciocínio. Se a empresa cresceu sempre, se a empresa é líder de mercado, se é eficiente como é, se o mercado nos perceciona como uma empresa inovadora, se os parceiros nos respeitam, isso significa que ao longo do tempo temos construído e mantido uma equipa distinta e bem gerida. Logo, sim, o sucesso da PRIMAVERA fez-se ao longo dos anos com um extraordinário e empenhado grupo de trabalho.
Sei que é o administrador que detém o pelouro de recursos humanos. O que acabou de dizer significa que está confortável com a equipa que tem para concretizar a sua estratégia futura?
Humm… Confortável é uma palavra que evito no âmbito profissional. Gosto de me sentir confortável no sofá em casa quando vejo televisão, mas na empresa não consigo ter «situações confortáveis». A leitura que faço é a seguinte, e que se pode aplicar a qualquer empresa, creio. Uma equipa, incluindo a própria gestão de topo, da qual faço parte neste caso, capaz de construir um negócio de 5 milhões não oferece garantias à partida que seja capaz de o fazer evoluir, em tempo útil (o tempo é uma variável importante nos negócios), para uma empresa de 50 milhões de euros.
Então o que pretendem atingir no curto espaço de tempo e com que equipa?
O mapa estratégico está espalhado pelas paredes da empresa e diz que queremos ser uma empresa de 25 milhões de euros em 2015 e estar em mais dois ou três mercados. Isto significa que a gestão acredita que a atual equipa, naturalmente reforçada de novas competências e profissionais experientes, pode atingir este objetivo. Quero com isto dizer que a empresa terá de se reforçar de colaboradores, quer para a base da pirâmide quer para o topo da mesma. Mas quem garantirá efetivamente que o objetivo será alcançado é o management, seja o de primeira como o de segunda linha. São os líderes da organização, obviamente com a ajuda de todos, que podem garantir a concretização do objetivo.
A empresa corre riscos quando integra pessoas, em especial para o topo da organização?
Corre e muitos, mas não pode obviamente deixar de os correr. Corre riscos porque essas pessoas são as que podem interferir negativamente na cultura da empresa e, por arrasto, alterar o elã que a empresa tem quer internamente quer junto dos seus clientes e parceiros. A PRIMAVERA tem o privilégio de ter a mesma gestão desde a sua criação, privilégio reforçado pelo facto de nessa gestão continuarem presentes os dois fundadores da empresa. Acresce ainda que muitos dos seus quadros estão na empresa há dez e mais anos. Não quero com isto dizer que esse facto só se traduz em vantagens, porque sei que também existem desvantagens. Mas, porque assim aconteceu, a empresa tem nessas pessoas os verdadeiros «guardiões» da sua cultura.
Guardiões da cultura? Explique-nos um pouco melhor esse conceito.
É fácil. Queremos que a empresa não altere a sua forma de estar, quer em termos internos quer externos. Por outras palavras e de forma simplificada, não queremos que um dia alguém que nos conhece há 20 anos nos diga: «A PRIMAVERA já não é o que era…». Ora isso consegue-se através do reiterar de um conjunto de boas práticas, frameworks se quiser, que gerem as relações internas e com o mercado. E claro, não menos importante, isso depende da existência de uma estratégia estável ao longo dos anos, não significando isso que a mesma não possa evoluir. Mas repare, falo de evolução e não de revoluções. A melhor coisa que podemos oferecer ao mercado de forma surpreendente é inovação em forma de produtos (nesse âmbito todos querem assistir a revoluções). A pior coisa que podemos oferecer é revolução nas práticas comerciais ou nos caminhos até então defendidos. É, aliás, por esta razão que muitos projetos empresariais perdem com a mudança de mãos em termos acionistas e com a chegada de novas administrações. Dito isto, a chegada de novas pessoas à PRIMAVERA é gerida com toda a atenção e de alguma forma acompanhada por aqueles que se constituem como a «guarda de honra» da nossa cultura empresarial.
Consegue dar-nos dois pequenos exemplos do que pode ser entendido como cultura?
Por exemplo, e o que me ocorre no imediato: se alguém na empresa, um comercial, por exemplo, refere «os meus clientes», é imediatamente corrigido – «Você não tem clientes, os clientes são da empresa. Não volte a referir os clientes como seus, por favor.» Se alguém responde a um cliente que esse assunto não é consigo e que deve falar com outra pessoa na empresa, está errado, pois desde o primeiro dia, quando aqui estávamos apenas eu e o Jorge Batista, sempre demos resposta a tudo, nunca deixámos de encaminhar qualquer assunto. É horrível quando vamos a um restaurante e chamamos um empregado e ele nos diz «Essa mesa é com o meu colega.» Uma pessoa dessas não trabalharia na PRIMAVERA. Um terceiro e último exemplo, se quiser, prende-se com o ritmo que queremos imprimir à organização. Só por si o ritmo oferece competitividade que chegue para ganharmos o mercado. Na PRIMAVERA, e por arrasto no canal de parceiros, o «sentido de urgência» tem que ser devidamente interpretado, interpretado à nossa maneira, diria. Tenho perfeita consciência de que há práticas que são aceitáveis noutras grandes empresas e que na PRIMAVERA não são aceitáveis. Enfim, como pode ver, estamos a falar de gestão de recursos humanos.
Mas acredita que pode moldar um profissional experiente, com 50 ou mais anos, à vossa cultura?
Acredito. Não sou eu ou alguém em especial que o transforma. É ele que, se for inteligente, se deixa transformar, guiado por um conjunto de boas práticas. Há alguém que não mude se desde logo for muito bem recebido pelos colegas, se esses colegas o quiserem ajudar, se quiserem mostrar como fazem isto ou aquilo, como conseguem ter sucesso ou como não o conseguiram ter? Um recurso novo, recebido dessa forma, em três tempos se adapta e se integra, acrescentando valor com a sua experiência, a sua forma de estar, à cultura de trabalho da PRIMAVERA. Repare, o que temos que fazer é com que, no final da primeira semana de trabalho, alguém que já ficou convencido das virtudes da nossa empresa durante o processo de seleção, e como tal tenha decidido arriscar mudando-se para a PRIMAVERA, confirme que fez uma boa aposta em termos pessoais e profissionais há sete dias. É tão simples quanto isso, mas para se conseguir temos que trabalhar num ambiente «encharcado» de uma determinada identidade, resultado da nossa cultura empresarial.
Considera então que é bom trabalhar na PRIMAVERA.
Absolutamente, mas não é porque temos mesa de pingue-pongue (que temos) ou porque oferecemos massagens ou cabeleireiros (que não oferecemos). Não consigo compreender por que razão escolhem a mesa de pingue-pongue para ilustrar um artigo que pretende dizer que é bom trabalhar numa determinada empresa. Como se isso fosse de facto determinante.
Então o que é determinante, na sua opinião?
Desculpe a ironia, mas seguramente que para um profissional não será importante que, depois de trabalhar aqui na empresa durante dez anos, ao apresentar-se numa nova empresa, comece por demonstrar que é bom jogador de pingue-pongue. O que na verdade é determinante para alguém que trabalha nesta ou em qualquer empresa é saber que amanhã será um profissional mais competitivo do que é hoje, um profissional capaz de integrar uma empresa de maior dimensão, onde estão os melhores, e de assumir com o tempo maiores responsabilidades. O nosso dever enquanto gestores de pessoas é precisamente o de garantir que cada pessoa será mais forte amanhã. Não é desejável que alguém sinta que a função na empresa de onde saiu era afinal mais estimulante, que o ritmo na nova empresa é mais lento, que as lideranças são menos exigentes do que as que foram deixadas para trás.
Virando a página nesta nossa conversa, Braga, na história da PRIMAVERA, revelou-se vantajosa enquanto espaço onde a empresa se sediou?
Sabe que, quando começámos em 1993, pensávamos que os decisores, em grande parte sediados em Lisboa, iriam considerar que um software que vinha lá do Norte não mereceria confiança. Aconteceu exatamente o contrário e lembro-me que logo nos primeiros dois anos 60% das nossas vendas tinham origem em decisões tomadas em Lisboa. Não é só em Portugal que existem clusters no âmbito das tecnologias fora dos grandes centros de decisão, como acontece com Braga, onde uma universidade com enorme peso na região e no país ditou de forma decisiva um vasto conjunto de transformações sociais, económicas e culturais no Minho. Não consigo identificar qualquer desvantagem em termos a nossa sede e o nosso desenvolvimento de software em Braga e, à medida que os anos decorreram e as tecnologias aproximaram as pessoas e os centros de decisão, mais evidentes se foram tornando as vantagens. Temos uma excelente qualidade de vida, acesso a excelentes recursos humanos, uma relação privilegiada com a Universidade do Minho, somos uma empresa importante e apreciada pela comunidade minhota. Dificilmente teríamos tudo isto se estivéssemos em Lisboa, creio.
Existe uma relação profícua entre a PRIMAVERA e a Universidade do Minho?
Com a Universidade do Minho, mas também com a Universidade do Porto e com os Politécnicos de Barcelos e de Viana de Castelo. Trocamos muitas coisas com estas instituições, desde recursos humanos, partilha de competências e experiências. Mas creio que isso não acontece só connosco, pois cada vez mais conhecem-se testemunhos da relação profícua entre as universidades e o tecido empresarial. Apesar de muito se criticar nesta área, a verdade é que se deram muitos passos na última década e as necessidades de financiamento das instituições de ensino superior têm ajudado a aproximá-las do mundo empresarial.
A PRIMAVERA tem uma forte presença em África, tanto quanto sei. Como conseguiram uma posição tão privilegiada nos PALOP?
É verdade, a PRIMAVERA é mais líder de mercado em Moçambique, Angola e Cabo Verde do que o é em Portugal, onde também somos, diga-se. Em África há quase 3000 empresas que utilizam os nossos produtos, sendo que essas empresas são, nesses países, tendencialmente de média e grande dimensão. Começámos a vender para África em 1997, na sequência de apostas que empresas importantes nos vários países quiseram fazer na representação dos nossos produtos. Daí em diante fomos sempre crescendo de forma assinalável e em resultado da sistemática adaptação dos produtos à realidade fiscal e legal desses países. Hoje temos quase 100 parceiros nos vários países a representarem a PRIMAVERA. A ausência de fabricantes concorrentes durante muitos anos nesses mercados acabou por nos permitir ocupar uma posição de grande relevo e relativamente à qual nos sentimos muito orgulhosos. Vamos continuar a trabalhar afincadamente para manter e fazer crescer a satisfação dos nossos clientes nesses mercados, mas também queremos que a PRIMAVERA seja vista como um player africano e não só um player para os PALOP. Estamos a tratar disso.
Sei que a empresa tem preocupações na área da responsabilidade social empresarial. Como é vista essa área na PRIMAVERA? Todos os colaboradores de uma organização empresarial sentem muito orgulho de pertencerem a uma empresa que responde positivamente, participando de variadíssimas formas na comunidade da qual fazem parte. Na PRIMAVERA esta área é de grande importância e por diversos motivos. Em primeiro lugar porque nos vemos a cumprir aquilo que aprendemos enquanto estudantes universitários há muitos anos sobre o papel de uma empresa na sociedade em que se insere. Depois porque podemos, através da nossa empresa, da empresa na qual trabalhamos, colaborar com as comunidades que nos rodeiam e que recorrem ao mundo empresarial com o objetivo de verem aliviadas as suas grandes carências do ponto de vista financeiro. Veja, em termos financeiros, e em 2012, financiámos a comunidade com o equivalente a 7,5% dos nossos resultados, o que é muito considerável. Esse dinheiro podia ter ido para os acionistas ou para os colaboradores ou para o desenvolvimento de produtos. Mas quisemos que fosse para a sociedade e o que é curioso é que essa é a decisão que tem mais reconhecimento e adesão por parte dos colaboradores da empresa. A verdade é que em 2012 a comunidade que nos rodeia foi o segundo maior acionista da empresa.
O setor das TI em Portugal é altamente empreendedor e competente. Pensa que pode ser um exemplo para outros setores menos dinâmicos?
O setor terá esses adjetivos mas também é muito carente de dimensão e quantidade. Há demasiadas empresas de dois amigos neste país e muito poucas empresas com dimensão que lhes permite assumir um projeto de internacionalização. Veja que, se quisermos contar quantas empresas portuguesas de TI estão internacionalizadas, chegam-nos os dez dedos das mãos! Ora isto é muito pouco e a meu ver resultado da tipologia do tecido empresarial português, que tem tido todos os incentivos para se desenvolver com base em empresas unipessoais ou de três amigos. Assim não vamos cumprir o desígnio de internacionalização da nossa economia, que tão importante é para Portugal. Mas isso levava-nos a outra conversa…
É membro do Conselho de Escola da Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho. Que tipo de propostas se esperam de si?
Tenho imenso gosto em fazer parte tanto desse conselho como do Conselho Geral do Agrupamento de Escolas de Real em Braga. Creio que esperam que os ajude a conhecer a realidade empresarial e a delinear estratégias de aproximação ao mundo empresarial e vice-versa. Através da minha presença nesses dois espaços, apesar de tudo diferentes, fico a conhecer muito melhor o nosso país e as dificuldades pelas quais muitas famílias passam em resultado da crise que vivemos. Mas acima de tudo passei a respeitar muito mais a qualidade e o esforço de muitas das pessoas que trabalham nas nossas instituições públicas e que, sem qualquer contrapartida adicional relativamente aos seus colegas, entendem assumir responsabilidades no desenvolvimento das suas instituições.
Para finalizarmos a entrevista peço-lhe que refira uma obra que considere inspiradora e que tenha sido extremamente útil para o seu crescimento enquanto líder e pessoa.
Raramente consigo ler um livro do princípio ao fim. Acabo por ler partes dos livros nos momentos que se seguem à sua aquisição. Mas In Search of Excellence, de Tom Peters, foi uma referência para mim há muitos anos. Mais recentemente, várias biografias de Steve Jobs deixaram-me impressionado sobre a sua irreverência e história de vida. Aliás, acabei por escrever na parede em frente à minha secretária uma frase sua que me ajuda a não esquecer parte do meu trabalho aqui na PRIMAVERA: «Innovation distinguishes between a leader and a follower.»
Agradecemos ter-nos proporcionado esta entrevista.
Eu é que agradeço a oportunidade.
(Entrevista publicada na RH Magazine – 2013)
