Em que consiste o projeto de cultura organizacional do Santander Portugal?
O projeto que apresentamos no 2º volume do paper ART consiste numa mudança de paradigma na compreensão do que se entende por cultura. Muitas vezes, pensamos na cultura como a visão, missão e valores e tudo isso é válido, mas pode estar um pouco distante da experiência do colaborador. Portanto, esta mudança, que ainda está em curso, tem como objetivo integrar a experiência dos colaboradores como eixo central na definição da cultura do Santander.
No Santander, mapeamos a experiência do colaborador em todos os momentos, desde a fase anterior à entrada no banco, durante o onboarding e, posteriormente, no acompanhamento que oferecemos através das melhores práticas de formação, avaliação de desempenho e gestão de carreira.
Cada experiência do colaborador é única, independentemente de se tratar de um tema de talento, formação ou desempenho. É crucial considerar a experiência do colaborador como um todo e colocá-la no centro do desenho dos processos de Recursos Humanos. Para apoio desta gestão, utilizamos uma plataforma de Human Capital Management (HCM), acessível a todos os colaboradores, que lhes permite mapear as suas formações, competências e ambições, além de ser fundamental na sua avaliação de desempenho.
“Para apoio desta gestão, utilizamos uma plataforma de HCM, acessível a todos os colaboradores, que lhes permite mapear as suas formações, competências e ambições”
Como foi conduzida a implementação deste projeto?
O caso prático apresentado na Associação BRP refere-se ao modelo de avaliação de desempenho, cujo formato continuamos a implementar. No anterior modelo, os colaboradores eram avaliados qualitativamente em oito comportamentos corporativos, numa escala de 0 a 5. Além de não permitir a autoavaliação por parte do avaliado, este modelo não era utilizado de forma uniforme em todas as geografias onde o grupo Santander está presente.
Este novo modelo trouxe simplificação ao processo de avaliação de desempenho e permite o envolvimento dos colaboradores, desde a definição dos objetivos anuais até à sua autoavaliação. Os objetivos representam 50% da avaliação, enquanto os comportamentos cooperativos contam 40%.
“Este novo modelo trouxe simplificação ao processo de avaliação de desempenho e permite o envolvimento dos colaboradores, desde a definição dos objetivos anuais até à sua autoavaliação.”
Devido à importância da gestão de riscos no nosso setor, 10% da avaliação está relacionada com os riscos e sua gestão no dia-a-dia. É possível atualizar essa informação no sistema a qualquer momento e ajustar os objetivos se houver mudanças no negócio que justifiquem.
É o próprio colaborador que insere os seus objetivos na plataforma, de acordo com o que foi alinhado com o manager. Esta autorresponsabilização tem como objetivo trazer um maior compromisso e envolvimento do colaborador.
Além disso, é esperado que haja um feedback contínuo do progresso em relação aos objetivos, que naturalmente ocorre ao longo do ano. Formalmente, é exigida uma revisão periódica, geralmente conhecida como “mid year review”, onde avaliamos o progresso em relação ao que foi estabelecido.
No final do ano, o colaborador faz a sua autoavaliação e uma reunião com o seu manager, na qual é debatida a avaliação de desempenho. Quando se verificam discrepâncias entre a autoavaliação do colaborador e a avaliação do manager, sabemos que há uma necessidade de um acompanhamento mais próximo e regular entre ambos, ao longo do ano. Assim, as principais mudanças incluem: responsabilização, simplificação e feedback contínuo, garantindo o alinhamento das expectativas entre managers e colaboradores.
Implementaram um sistema de HCM. Qual foi a recetividade dos colaboradores?
Ao início, estranha-se e, depois, entranha-se. No Santander, fizemos uma série de guias com pequenos vídeos, formação aos managers e aos colaboradores, que ajudou a desmistificar. Ao fim de dois anos de implementação, ainda surgem algumas questões e o sistema também se vai adaptando e melhorando mas, de facto, torna a informação mais acessível, o que também contribui para a gestão de expetativas.
É crucial combinar esse processo com uma gestão eficaz da mudança, que inclui uma comunicação clara e estratégias de formação adequadas. Mais uma vez, procuramos consolidar todos os processos relacionados com os Recursos Humanos numa única ferramenta, proporcionando um único local para lidar com as questões relacionadas com a experiência do colaborador.
Na nossa perspetiva, a área de Pessoas e Cultura deve desenhar e cuidar da experiência do colaborador, mas este também deve desempenhar um papel ativo nos processos de Recursos Humanos, especialmente na avaliação de desempenho.
Consegue destacar algum desafio que tenha surgido?
Eu diria que a questão da resistência é fulcral. Muitas vezes, a mudança é natural e humana, mas conseguir que todos os colaboradores acedam à plataforma e sejam proativos é um desafio diferente de apenas esperar pelos objetivos e planos de desenvolvimento, assumindo uma postura passiva. Foi, sem dúvida, o aspeto mais desafiador.
A principal mensagem que queremos transmitir é que os colaboradores são responsáveis pelo seu desenvolvimento e desempenho. Enquanto área de Pessoas e Cultura, o nosso papel é dar-lhes as ferramentas necessárias e promover uma maior responsabilização.
Outro ponto importante é a uniformização do sistema em todas as geografias. Esta plataforma garante que todos os colaboradores são avaliados da mesma forma, apesar das diferenças nos objetivos e áreas de atuação. Os comportamentos avaliados são os mesmos, assim como a estrutura de avaliação, o que faz uma diferença significativa em toda a organização.
Quais foram os resultados deste projeto?
Os resultados, em primeiro lugar, destacam o sentido de responsabilização, o qual considero fundamental. Observámos uma diminuição do paternalismo no papel dos Recursos Humanos, entendendo que devemos proporcionar as condições para que as pessoas alcancem a sua melhor versão. Nós temos de dar todas as ferramentas, para que os colaboradores assumam a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento.
“Observámos uma diminuição do paternalismo no papel dos Recursos Humanos, entendendo que devemos proporcionar as condições para que as pessoas alcancem a sua melhor versão.”
Em segundo lugar, e como referido anteriormente, o facto deste modelo ter sido implementado em todas as geografias, permite que todos os colaboradores sejam avaliados da mesma forma, o que está perfeitamente alinhado com os nossos valores corporativos – simples, próximo e justo – e reflete a simplificação.
Inicialmente, realizámos sessões de “culture boost”, destinadas a managers, com o objetivo de demonstrar a importância da responsabilização e do novo modelo de performance, o que tem um impacto direto na cultura organizacional do banco.
Artigo publicado na edição 153 da RHmagazine, referente aos meses de julho e agosto de 2024
