Generosa do Nascimento
Diretora executiva do Executive Master em GERH do INDEG-ISCTE
O papel do gestor de pessoas como partner da estratégia competitiva da organização (HRBP) tem vindo a surgir na literatura mais recente e começa a constituir uma oferta formativa universitária (programas corporativos ou executivos) ou empresarial como resposta às necessidades das empresas mais competitivas e sustentáveis.
O contexto organizacional marcado pela globalização, significativos avanços tecnológicos e “insaciável” aptidão pelo conhecimento tem levado a um reposicionamento da gestão de recursos humanos (GRH) para uma gestão estratégica de pessoas (GEP). Os desafios e oportunidades que emergem nas organizações têm originado formas inovadoras na gestão, retenção de talento, gestão de recompensas, formação e desenvolvimento das pessoas que delas fazem parte (Salas, Tannenbaum, Kraiger e Smith-Jentsch, 2012). O gestor de pessoas começa a ser visto como um parceiro na concretização dos objetivos organizacionais, já que as pessoas se assumem cada vez mais como um decisivo e estratégico meio de vantagem competitiva e de sustentabilidade organizacional.
Neste contexto em que a vantagem competitiva das empresas deriva da criação de valor para o cliente, do conhecimento, da flexibilidade e da inovação, as organizações procuram práticas de GEP que consigam valorizar as competências individuais e as capacidades organizacionais, de modo a obterem elevados níveis de performance. As pessoas passam a ser vistas como ativos, nas quais se investe, para atingirem o seu máximo potencial.
Não se pretendendo um aprofundamento conceptual dos conceitos GRH e GEP mas visando uma maior objetividade na compreensão e aplicação dos mesmos, apresenta-se de seguida uma sistematização e análise comparativa. (Ver quadro 1).
Cabe à GEP o apoio na compreensão das necessidades do negócio e conceção e implementação de estratégias que promovam a atração, desenvolvimento e retenção de pessoas com capacidades, habilidades e conhecimentos, capazes de criarem soluções que acrescentem valor às organizações (Wright e Snell, 1991; Barney, 1991; Wright e McMahan, 1992; Huselid, Jackson e Schuler, 1997; Barney e Wright, 1998; Becker e Huselid, 1999). A GEP olha para as pessoas como a “força competitiva” (competitive force) ao invés da visão de “força de trabalho” (workforce) (Yang e Lin, 2009), i.e., as empresas enfrentam a competição baseada na detenção, criação e disseminação de conhecimento, de capital humano e social em contrapartida da posse de capital financeiro, propriedades ou tecnologia (Buller e McEvoy, 2012). A vantagem competitiva está nas pessoas e no padrão de interações que criam, já que delas depende a utilização eficiente e eficaz dos demais recursos (materiais, financeiros, tecnológicos e culturais) e só elas possuem a capacidade de aprendizagem coletiva para os integrar de forma única (Nunes e Reto, 2015).
Neste paradigma surge a relação entre a GEP e a performance organizacional, sendo um dos principais temas de pesquisa na gestão de pessoas. Este interesse é naturalmente corroborado pelas empresas e gestores, que procuram perceber que sistemas, conjuntos ou práticas de gestão de pessoas originam melhor performance (financeira e não financeira) e melhor desempenho dos colaboradores, em que contextos e porquê (Boxall, 2012). A literatura aborda vários modelos estratégicos para esta relação entre a GEP e a performance organizacional (Pires, 2013; Nunes e Reto, 2015), dos quais se destacam os descritos abaixo.
Modelos Estratégicos
A Escola dos Recursos: Este modelo destaca os recursos humanos (o capital humano, social e intelectual) como uma fonte de valor, i.e., uma vantagem competitiva para as empresas. Esta criação de valor está associada de alguma forma aos processo organizacionais e às políticas e práticas de GEP;
A Teoria do Capital Humanos: Nesta abordagem, os conhecimentos, habilidades e capacidades que as pessoas detêm são tidos como um valor económico. Por outras palavras, as competências devem ser geridas, tal como os outros recursos, de forma estratégica;
A Abordagem Comportamental: Esta abordagem destaca os comportamentos dos colaboradores como o fator-chave para o elevado nível de performance organizacional, sugerindo o ajustamento das políticas e práticas de recursos humanos com a estratégia da empresa;
O Modelo Cibernético do Sistema Aberto de Recursos Humanos: Neste modelo as competências dos indivíduos são os inputs do sistema e os outputs consistem tanto no desempenho dos colaboradores como noutros resultados considerados pertinentes. Pressupõe a coordenação e integração das práticas de GEP;
A Teoria dos Custos de Transação: Esta teoria assenta no pressuposto que a adoção de uma abordagem de GEP pode minimizar ou controlar os custos das trocas organizacionais internas;
A Teoria da Agência: Este modelo pressupõe que o ajustamento estratégico dos interesses dos agentes (empregados) e dos empregadores, através de uma GEP, possibilita a agilização das relações de trabalho e dos sistemas, conduzindo a rendimentos de nível elevado para a empresa.
Apesar de ainda se estar longe de um consenso sobre a melhor abordagem, importa referir um trabalho de meta-análise de 92 estudos, efetuado por Combs, Liu, Hall e Ketchen (2006), cujos resultados globais evidenciam que as organizações poderão melhorar 0,20 da sua performance por cada unidade de melhoria da GEP que for implementada. Emergem três óticas para esta explicação, como referem Nunes e Reto (2015).
É neste enquadramento da relação entre a GEP e a performance organizacional que surge a função do HRBP (Strategic HR Business Partner). Pretende-se que este partner esteja na tomada de decisão do negócio e seja, ao mesmo tempo, responsável pela implementação de iniciativas de gestão estratégica de pessoas, facilitando os processos de liderança e desenvolvendo uma cultura orientada para o cliente, para os resultados e alinhada com a estratégia da organização. A migração do papel de RH para um papel de gestor de pessoas como partner da estratégia competitiva da organização terá necessariamente uma maior dimensão de counseling e em simultâneo de coaching, fomentando práticas de alto envolvimento (PAE) para as operações do dia a dia. É um membro indispensável da estrutura de topo da organização, i.e., para além do CEO (Chief Executive Officer), do CFO (Chief Financial Officer), do CIO (Chief Information Officer), do COO (Chief Operation Officer), deve integrar esta equipa o que também posso designar de CHRO (Chief Human Resources Officer).
O HRBP tem necessariamente que deter competências que permitam direcionar a sua atenção para as áreas de negócio, conhecer o contexto, as pessoas e os desafios e, ao mesmo tempo, definir ou ajustar programas e soluções de GEP, assegurando os melhores interesses dos vários stakeholders da organização. Destaco algumas das competências-chave para um HRBP bem-sucedido.
Principais responsabilidades e deveres
Em termos gerais, as principais responsabilidades e deveres que o gestor de pessoas como partner da estratégia competitiva da organização deve assumir, entre outras, são:
. Identificar as necessidades da organização e atuar como parceiro de negócio, alinhando as estratégias de gestão de pessoas com os objetivos estratégicos da empresa e (re)desenhar o processo e os programas de RH para apoiar o negócio;
. Desenvolver estratégias de mudança organizacionais para as áreas de negócio e aconselhar as melhores práticas comprovadas de GEP, levando os líderes a alcançarem resultados sustentáveis;
. Responsabilizar-se pessoalmente pelos resultados da gestão de pessoas e do negócio;
. Conduzir e gerir os programas de mudança, alinhando a estratégia, pessoas, processos e estrutura, antevendo e reduzindo os eventuais riscos;
. Desenvolver e implementar as estratégias de comunicação de caráter intercultural e multidisciplinar e respetivos planos de mudança;
. Criar relações internas e externas fortes, tornando-se um parceiro confiável e conselheiro em questões de gestão da comunicação e da mudança;
. Dirigir o Plano de Eficácia Organizacional, reportando o seu progresso e potenciais mudanças;
. Identificar as necessidades de talento da organização para suportar a estratégia do negócio, desenvolvendo ações de employer branding para assegurar a sua retenção e atração. Orientar os colaboradores de alto potencial e alto desempenho como foco da organização no desenvolvimento do capital humano;
. Ser o elemento-chave na construção da cultura organizacional pretendida e da identidade da empresa.
Cabe em última instância que o gestor de pessoas como partner da estratégia competitiva da organização consiga atrair e reter colaboradores, em todos os níveis hierárquicos e funcionais, que detenham as competências valorizadas para o negócio, mentalmente flexíveis, ambiciosos, “apaixonados” pelo que fazem, capazes de aprender rapidamente e sustentadamente e com domínio das novas tecnologias de informação e comunicação. As pessoas com quem colabora têm que gostar do que fazem, fazerem sempre o melhor que sabem e fazerem com que sejam reconhecidos, isto é, o HRBP ou CHRO deve, sempre que possível, torná-las também como parceiras do negócio da empresa.
Referências bibliográficas
Barney, J. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17(1), 99-120.
Barney, J. B. & Wright, P. M. (1998), On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management, 37(1), 3146.
Becker, B. & Huselid, M. (1998), High Performance Work Systems and Firm Performance: a Synthesis of Research and Managerial Implications, Research in Personnel and Human Resources Management, 16, 53-101.
Boxall, P. (2012), High-performance work systems: what, why, how and for whom? Asia Pacific Journal of Human Resources, 50(2), 169-186.
Buller, P. & McEvoy, G. (2012), Strategy, human resource management and performance: Sharpening line of sight, Human Resource Management Review, 22(1), 43-56.
Combs J., Liu, Y., Hall, A. & Ketchen, D. (2006), How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance, Personnel Psychology, 59(3), 501–528.
Huselid, M., Jackson, S. & Schuler, R. (1997), Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance, Academy of Management Journal, 40(1), 171-188.
Nunes, F. e Reto, L. (2015), Gestão Estratégica de Recursos Humanos: um repto para uma abordagem baseada na evidência. in Ferreira, A., Martinez, L., Nunes, F., Duarte, H. (Org.s) GRH para Gestores, Lisboa: RH Editora.
Pires, M. L. (2013), As Práticas de Gestão de Recursos Humanos e a Performance das empresas: o Papel Mediador do Clima de Serviço e da Virtuosidade Organizacional, Tese de Doutoramento, Lisboa: ISCTE-IUL.
Salas, E., Tannenbaum, S., Kraiger, K. & Smith-Jentsch, K. (2012). The science of training and development in organizations: What matters in practice, Organizational Training and Development, 13 (2), 74-101.
Wright, P. & McMahan, G. (1992), Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management, Journal of Management, 18(2), 295-320.
Wright, P. M. & Snell, S. A. (1998), Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management, Academy of Management Review, 23(4), 756−772.
Yang, C. & Lin, C. (2009), Does intellectual capital mediate the relationships between HRM and organizational performance? Perspective of a healthcare industry in Taiwan, The International Journal of Human Resource Management, 20(9), 1965-1984.
