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marca empregadora está a ganhar terreno nas organizações portuguesas, mas ainda há uma distância significativa entre reconhecer a sua importância, ter uma estratégia para a desenvolver e conseguir traduzi-la na experiência dos colaboradores. Foi esse intervalo entre promessa e realidade que este no centro do Employer Branding Day, realizado a 30 de setembro, no AIhub Alvalade, em Lisboa.
A iniciativa do Instituto de Informação em Recursos Humanos (iiRH)/RHmagazine reuniu profissionais de recursos humanos (RH), comunicação, talento e cultura para uma manhã em que se falou de salários e flexibilidade, liderança e cultura, escritórios e sentimento de pertença, inteligência artificial (IA), novas competências e formas de pensar a carreira. Na sessão de abertura, Cristina Martins de Barros, Fundadora do iiRH e Diretora Editorial da RHmagazine, apresentou o Employer Branding by iiRH, projeto editorial dedicado à marca empregadora que reúne diferentes formatos e canais: uma edição especial da RHmagazine, em papel e digital, o Barómetro Employer Branding, o próprio evento e uma plataforma digital dedicada ao tema.
A edição especial pretende levar o tema para lá do momento do evento, enquanto a plataforma digital funciona como espaço permanente para os conteúdos dedicados ao employer branding. No centro do projeto está também o barómetro, pensado como um estudo anual sobre a realidade portuguesa e com continuidade ao longo do tempo.
O employer branding ganhou espaço. E agora?
“Há uma ideia que atravessa praticamente todo o estudo: a marca empregadora está a ganhar espaço, mas ainda existe alguma distância entre a intenção, a estrutura e a experiência”, começou por destacar Ana Rita Rebelo, Jornalista e Coordenadora Editorial da RHmagazine, durante a apresentação, em primeira mão, dos resultados do 1.º Barómetro Employer Branding 2026. Os primeiros resultados mostram essa diferença: apenas 20,50% das organizações inquiridas afirmam ter uma estratégia de employer branding formalizada, com equipa e orçamento dedicados. A maior fatia, 37,89%, encontra-se ainda numa fase de construção ou diagnóstico e 27,95% não têm uma estratégia definida.
O investimento acompanha a hesitação: só 11,19% dispõem de um orçamento dedicado para employer branding. Em metade dos casos (50,75%), os inquiridos não sabem sequer quanto é investido ou consideram esse investimento impossível de medir. Há, ainda assim, sinais de evolução, sendo que metade (50,38%) considera que a sua marca empregadora está hoje mais forte do que há dois anos.
Todavia, só 18,63% dizem ter uma Employee Value Proposition (EVP) documentada e comunicada interna e externamente. E a clareza e diferenciação dessa proposta é precisamente a dimensão pior avaliada, com 6,08 valores em 10. “Se todas as organizações comunicarem flexibilidade, desenvolvimento, bem-estar ou propósito da mesma forma, a pergunta mantém-se: o que torna esta organização diferente das restantes?”, questionou Ana Rita Rebelo.
Também aquilo que pesa na escolha de um empregador está a mudar. Remuneração e benefícios continuam à frente, com 7,54 valores em 10. A flexibilidade está praticamente ao lado, com 7,43, e a reputação e o prestígio da organização chegam aos 7,31.
A promessa sobrevive ao 1.º dia?
Se durante anos o employer branding foi pensado na lógica da atração, os dados sugerem que os maiores desafios começam depois. Desenvolvimento e progressão são apontados por 29,85% das organizações como a principal área a melhorar. Seguem-se reconhecimento (17,16%) e retenção (15,67%). A atração não aparece no topo.
O onboarding está entre as etapas mais bem avaliadas. Depois, os resultados descem no reconhecimento, retenção, desenvolvimento e saída. A relação com antigos colaboradores fica nos 5,70 valores em 10. “Talvez estejamos a aprender a receber melhor as pessoas do que a acompanhá-las ao longo do percurso.”
Já a correspondência entre a experiência interna e aquilo que é comunicado para fora recebe 6,80 valores em 10 e a identificação dos trabalhadores com a EVP fica nos 6,24. “Uma coisa é aquilo que prometemos. Outra é aquilo que as pessoas encontram”, resumiu.
É também por isso que o ponto de partida deve estar dentro da organização. Antes de decidir o que comunicar, é preciso perceber a experiência que já existe, o que funciona e onde estão os principais desvios. “Não comecem pela comunicação, comecem pelo diagnóstico”, foi uma das recomendações recolhidas pelo barómetro.
A primeira mesa-redonda pegou precisamente nessa ideia. Moderada por Miguel Luís, Fundador da Comunidade Employer Branding Portugal, reuniu Margarida Filipe, HR Manager da Jungheinrich Portugal, Sara Pinheiro, Talent Acquisition Manager da PwC, Ricardo Rodrigues, Internal Communication Director do novobanco, e Vera Martinho, Managing Director de People & Culture da ALDI.
“Hoje em dia, já não são só as empresas que têm que validar as pessoas e garantir que elas têm as capacidades para trabalhar. As pessoas também já exigem que as empresas demonstrem porque é que elas devem trabalhar nas empresas”, afirmou Ricardo Rodrigues.
Na ALDI, Vera Martinho encontra essa exigência ainda durante as entrevistas. Os candidatos querem saber como será o onboarding, que oportunidades de desenvolvimento terão e até que tipo de liderança irão encontrar. “Querem a experiência”, resumiu.
Na PwC, as equipas de recrutamento e de Talent Experience voltam a ouvir os colaboradores aos três e aos seis meses para perceber se aquilo que encontraram corresponde ao que lhes foi apresentado quando eram candidatos.
Já no novobanco, o processo de transformação da proposta de valor começou igualmente por ouvir. Cerca de 1.400 pessoas participaram através de um chatbot e outras 400 foram envolvidas em reuniões e focus groups. A informação recolhida ajudou a identificar prioridades e a reconstruir a proposta de valor da organização. Daí resultou também uma regra: não prometer aquilo que não se sabe se será possível entregar. “Construir cultura é tornar isto tangível no dia-a-dia das pessoas.”
Questionada sobre o que pesa mais – aquilo que a ALDI diz ou aquilo que dizem os seus colaboradores -, Vera Martinho respondeu peremptoriamente: “Sem dúvida nenhuma, que é aquilo que os colaboradores dizem”. Na Jungheinrich Portugal, onde os perfis técnicos são particularmente difíceis de recrutar, o passa-palavra dos próprios trabalhadores ajuda também a chegar a candidatos.
Segundo Ricardo Rodrigues, o engagement no novobanco aumentou 10% em dois anos e as candidaturas ao programa de trainees cresceram quase 50% desde 2023. Na edição mais recente, foram mais de 4.500 para 35 vagas. Na PwC, Sara Pinheiro apontou uma subida do People Engagement Index de 75% para 83%. Na ALDI, Vera Martinho revelou que o centro de distribuição da Moita recebeu cerca de três mil currículos durante o pico de verão.
Se podemos trabalhar em casa, o que nos leva ao escritório?
Depois da promessa, da cultura e da retenção, a discussão incidiu sobre o espaço físico. Na conversa “Do Espaço à Experiência: o Workplace como expressão da marca empregadora”, Cristina Martins de Barros juntou Susana Antunes, People Partner da Odisseias, e Hugo Braz, Managing Partner da BMA, em torno de um caso concreto: a transformação dos escritórios da Odisseias. A pergunta de partida parecia simples: se já não precisamos de ir ao escritório para trabalhar, o que nos faz querer ir?
Susana Antunes começou por desmontar a ideia de que basta recriar no escritório aquilo que já existe em casa. O valor da presença, defendeu, está precisamente no que o trabalho remoto dificilmente reproduz: trabalhar lado a lado, encontrar outras pessoas, colaborar, conversar e deixar espaço para a dimensão social do trabalho.
Por sua vez, Hugo Braz levou a questão um passo atrás. Antes de pensar no mobiliário, nas salas de reunião, na arquitetura ou na engenharia, há uma pergunta que, na sua perspetiva, deve ser respondida: para que serve aquele espaço? O objetivo é que o escritório deixe de ser pensado apenas como o lugar onde se vai trabalhar e desenhá-lo em função da experiência que a organização quer criar: da concentração à colaboração, das relações entre equipas aos momentos informais. Não há, por isso, uma fórmula universal que possa ser copiada de empresa para empresa.
Na Odisseias, esse processo começou por ouvir. Antes da mudança, os cerca de 150 colaboradores foram questionados sobre o que valorizavam e o que gostariam de encontrar nas novas instalações. Nem tudo poderia ser concretizado, mas as respostas ajudaram a decidir o que fazia sentido preservar e o que precisava de mudar. Uma das diferenças tornou-se imediatamente visível: desapareceram várias das divisórias que separavam as pessoas e ganharam espaço as zonas de colaboração e convívio.
Quando o espaço começa a contar a história da empresa
No meio do novo espaço há um balão de ar quente e a história de como lá chegou diz alguma coisa sobre aquilo que Hugo Braz entende por workplace. A primeira ideia era recuperar a viatura utilizada nos primeiros tempos da Odisseias, mas não foi possível. Procurou-se outro elemento capaz de contar a história da empresa e representar a sua identidade e surgiu o balão. Quatro anos depois, aquele espaço continua a ser utilizado para conversar, reunir e promover momentos entre as equipas.
A reação dos trabalhadores ficou na memória de Susana Antunes. Não foi o balão, o desenho ou a novidade que escolheu destacar. “Eles olharam para o escritório e reconheceram-se.”
Hugo Braz sublinhou ainda uma ideia menos imediata: a inauguração não é o fim do projeto. Um escritório não pode ser considerado bem-sucedido ao fim de uma semana. É preciso observar como as pessoas o utilizam e estar preparado para fazer alterações três meses, seis meses ou um ano depois. As próprias organizações mudam e os espaços têm de conseguir mudar com elas.
O futuro obriga a desaprender
Da transformação dos espaços, o Employer Branding Day passou para uma transformação potencialmente mais profunda: a do próprio trabalho. A última mesa-redonda, moderada por Vanessa Henriques, CEO do iiRH, juntou Rita Viegas, Talent, Change L&D Leader da DECO PROteste, Luís Decq Mota, Head of HR da Armatis, Rita Videira, HR Talent Acquisition da Euronext, e Marina Franco, Manager People Engagement da Tabaqueira.
IA, novas gerações, competências, flexibilidade e bem-estar estavam na agenda. Mas Rita Viegas começou por uma dificuldade muito menos tecnológica: mudar hábitos. Numa organização em plena transformação digital, aprender uma nova ferramenta é apenas uma parte do caminho. A outra pode obrigar a desaprender formas de trabalhar que trouxeram resultados durante anos, mas que deixaram de responder ao que vem a seguir.
Também aquilo que as pessoas procuram numa empresa se tornou mais complexo. Na Euronext, como explicou Rita Videira, remuneração, progressão e estabilidade continuam a contar, mas dividem agora espaço com flexibilidade, qualidade de vida e oportunidades de aprendizagem. E, num contexto de evolução tecnológica permanente, aprender deixou de ser apenas uma etapa da carreira.
A IA já entrou também no recrutamento da empresa. Ajuda a tratar grandes volumes de informação e a acelerar processos, mas não toma a decisão. Na fase final, a Euronext continua a privilegiar uma entrevista presencial.
Na Tabaqueira, a tecnologia já chegou a uma escala considerável. Marina Franco indicou que o Copilot foi disponibilizado transversalmente e que cerca de 900 das aproximadamente 1.600 pessoas da organização utilizavam já licenças mais avançadas. A mensagem que acompanha a adoção da IA passa por deixar a tecnologia assumir determinadas tarefas para libertar tempo para pensar e, ao mesmo tempo, desenvolver competências que ganham importância num mundo em que o conhecimento está cada vez mais acessível: empatia, resiliência e pensamento crítico.
A resposta da organização tem passado por formação, gestão da mudança e comunidades internas que ajudam a aproximar a tecnologia das equipas. O objetivo é construir confiança num processo cujo destino ninguém consegue ainda antecipar completamente. Marina Franco defendeu, por isso, a preservação dos momentos presenciais, da comunidade e das relações entre as pessoas.
A mesma preocupação surgiu na Armatis por outra via. Depois de analisar o turnover, a empresa identificou uma concentração das saídas nos primeiros meses e reformulou o onboarding. O acompanhamento começa antes da entrada formal, volta a acontecer depois da primeira semana, aos 30 dias e novamente aos seis meses. Luís Decq Mota resumiu aquilo que, para si, a tecnologia ainda não substitui: “A confiança e a empatia, a IA nunca vai ter”.
E, apesar de toda a tecnologia discutida durante a manhã, Rita Viegas falou de diferentes momentos de auscultação ao longo do percurso do trabalhador, formais e informais. “É perguntar, é acompanhar.”
Na Euronext, a equipa de RH procura igualmente manter essa proximidade, sobretudo durante o onboarding e em períodos de mudança. Na Tabaqueira, cada pessoa que entra é acompanhada pelo manager e por um buddy; para quem trabalha em Portugal integrado em equipas globais, foi criada uma comunidade específica para reforçar a ligação à organização.
Entre números, tecnologia, novos espaços e novas expectativas, houve uma ideia que atravessou a manhã: a marca empregadora pode ser pensada, desenhada e comunicada, mas é no dia a dia que ganha ou perde significado. A marca pode levar alguém até à empresa, mas o que encontra lá dentro fará o resto.
O Employer Branding Day contou com o patrocínio oficial da BMA, Danone e DECO PROteste e teve como parceiros a ALDI, Armatis, Euronext, Jungheinrich, novobanco, PwC e Tabaqueira. A iniciativa contou ainda com o apoio da Altis Hotels, Bosch, Domino’s Pizza, Great Place To Work, Inditex, McDonald’s, Norauto, Oniverse, Silva & Vinha e Sitio.
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