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estratégia raramente falha no papel. O desafio começa quando tem de sobreviver ao ritmo da operação. E é aqui – entre intenção e prática – que muitos projetos de transformação em RH se perdem.
Como explica Patrícia Chambel, HR Director da DHL Express Portugal, à RHmagazine, “numa empresa logística, altamente operacional e com equipas distribuídas, o maior risco surge sempre na passagem do papel para o terreno”. Mesmo quando “a ambição estratégica pode estar muito bem definida”, a realidade “enfrenta a pressão diária, a necessidade de foco no serviço e realidades locais distintas”. É nesse contexto que surgem os primeiros sinais de falha. “Quando vemos que a ferramenta é usada, mas sem discussão crítica, ou quando há participação formal, mas sem verdadeira apropriação, percebemos que o plano está a ser cumprido, mas a mudança ainda não ganhou vida.”
Por isso, “antes da tecnologia, temos de ter clareza”, defende a responsável, lembrando que sem “processos simplificados, responsabilidades bem definidas e um modelo operativo transparente”, a transformação dificilmente passa do papel.
Onde identifica maior risco de desalinhamento entre a ambição estratégica e a execução no terreno?
Numa empresa logística, altamente operacional e com equipas distribuídas, o maior risco surge sempre na passagem do papel para o terreno. A ambição estratégica pode estar muito bem definida, mas, quando chega às diferentes instalações, enfrenta a pressão diária, a necessidade de foco no serviço e realidades locais distintas.
Geralmente, os desvios acontecem porque há complexidade acumulada nos processos, diferentes níveis de maturidade das equipas e muito pouco espaço para absorver novidade quando a operação é exigente.
Como evita que os projetos de RH sejam absorvidos pela urgência operacional?
Na DHL, a operação tende a absorver tudo, porque vive num ritmo intenso. Por isso, temos de garantir três âncoras: patrocínio firme da liderança de topo, que mantém o tema vivo mesmo nos momentos de maior pressão; integração do projeto nas rotinas de gestão existentes, para não ser encarado como algo paralelo ou “extra trabalho”; e foco em comportamentos, não apenas em tarefas cumpridas.
Os sinais de alerta são claros: quando vemos que a ferramenta é usada, mas sem discussão crítica, ou quando há participação formal, mas sem verdadeira apropriação, percebemos que o plano está a ser cumprido, mas a mudança ainda não ganhou vida.
“A maturidade estratégica traduz-se na capacidade de garantir que cada transformação é sustentável, consistente e alinhada com o negócio e não apenas uma iniciativa bem-intencionada.”
Que trabalho prévio considera essencial antes de introduzir novas plataformas ou automação?
Antes da tecnologia, temos de ter clareza. Processos simplificados, responsabilidades bem definidas e um modelo operativo transparente dão segurança às equipas. Sem essa base, surgem dúvidas, hesitações e a sensação de que a mudança veio complicar, mesmo quando a ferramenta é boa.
E quais as dificuldades que encontra na mobilização das chefias intermédias?
As chefias intermédias são as grandes tradutoras da estratégia, mas também as mais pressionadas pela operação. As suas dificuldades são, sobretudo, duas: falta de tempo e pouca confiança inicial em alguns modelos, especialmente os mais conceptuais. As resistências mais frequentes são silenciosas: quando o líder aplica o processo de forma mecânica, ou quando adia a implementação à espera de um “momento mais calmo”, algo difícil de acontecer num ambiente tão operacional.
Como está organizada a governance dos projetos de transformação em RH?
Trabalhamos com três níveis de governance: a liderança executiva, que define prioridades e assegura alinhamento com a estrutura internacional; a equipa de RH, responsável pelo desenho e adaptação ao contexto local; e as funções, que testam a exequibilidade real, envolvidas desde o início nessa validação. Em contextos de múltiplas prioridades, quando estas três vozes trabalham em uníssono, a mudança flui.
Quais os indicadores que utilizam para medir impacto e não apenas atividade?
Para avaliar o impacto real dos projetos de transformação em RH, olhamos, sobretudo, para métricas que ligam diretamente pessoas e negócio: redução de turnover e absentismo, produtividade, tempo e qualidade de integração e impacto na qualidade de serviço. Complementamos com indicadores de mudança comportamental – como o nível de engagement, a capacidade das chefias em aplicar os novos modelos e a consistência entre as diferentes áreas. No fundo, o que procuramos medir é se a transformação está a gerar valor tangível e mudanças sustentáveis na forma como trabalhamos.
Que sinais internos mostram que um projeto pode falhar, mesmo quando os marcos estão a ser cumpridos?
Quando as chefias perdem ligação ao tema, quando cada equipa faz “à sua maneira”, quando os dados não batem certo ou quando deixa de haver conversa espontânea sobre o assunto, algo precisa de ser corrigido.
Que decisões exigem maior maturidade estratégica da função de RH?
As decisões que exigem maior maturidade estratégica em RH são aquelas que obrigam a equilibrar a pressão do curto prazo com a construção sustentável do futuro. Implica priorizar iniciativas que realmente criam valor, avaliar se a organização está preparada para a mudança, simplificar processos antes de transformar e investir seriamente na capacitação das chefias intermédias. Também exige coragem para manter coerência organizacional, medir impacto antes de escalar qualquer solução e tomar decisões éticas e estruturantes, mesmo quando não são as mais fáceis. No fundo, a maturidade estratégica traduz-se na capacidade de garantir que cada transformação é sustentável, consistente e alinhada com o negócio e não apenas uma iniciativa bem-intencionada.
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