Por Maria João Velez, Professora Auxiliar no Iscte-IUL.
A
microgestão é definida como um estilo de gestão caracterizado pelo controlo excessivo, escrutínio rigoroso e intervenções frequentes nas tarefas, responsabilidades e decisões dos subordinados (Ryan & Cross, 2023). Ou seja, a microgestão envolve um gestor a exercer uma influência excessivamente controladora sobre os processos de trabalho, frequentemente em detrimento da autonomia e capacitação dos colaboradores (Cho etal., 2017).
Este estilo de gestão manifesta-se geralmente quando o gestor monitora e dirige de perto todos os aspetos de um projeto, tarefa ou responsabilidade; impõe metodologias específicas; e intervém frequentemente para garantir a adesão à sua abordagem preferida, ou aquela que considera mais correta.
Estudos anteriores realçam de forma consistente as desvantagens da microgestão, nomeadamente o impacto negativo na moral e envolvimento dos colaboradores; redução da criatividade e inovação; comprometimento na qualidade da tomada de decisão e resolução de problemas; aumento do absentismo e rotatividade; ineficácia e redução da produtividade (e.g., Kark & Shamir, 2002;
Shamspour et al, 2024; Zhang & Bartol, 2010; Zhang et al., 2015). Apesar do seu impacto negativo ser bem documentado, este continua a ser um estilo de gestão muito presente nos ambientes de trabalho atuais.
Um estudo realizado por Chambers (2009) revelou que 79% dos participantes referiram já terem sido vítimas de microgestão; 85% dos respondentes admitiram que os hábitos de microgestão tiveram um impacto negativo nos colaboradores e, além disso, 91% dos microgestores não têm consciência e estão em negação relativamente ao facto de os colaboradores pedirem demissão devido à abordagem de liderança associada à microgestão.
Características da microgestão
Gestão detalhada de tarefas: fornecem instruções excessivas, limitando a autonomia dos colaboradores (White, 2010);
Monitorização frequente: acompanham constantemente o progresso dos colaboradores, verificando resultados e solicitando atualizações (Lee et al., 2023);
Intervenções constantes: corrigem tarefas constantemente, impedindo os colaboradores de as concluírem de forma independente (Aguilar & Kosheleva, 2021);
Centralização da tomada de decisão: têm dificuldades em delegar decisões importantes, centralizando-as (Solangi & Ejaz, 2025);
Resistência à inovação: tendem a seguir rigidamente os protocolos (Avolio & Gardner, 2005);
Foco excessivo em detalhes: supervisão minuciosa, fixando-se em erros triviais (Martinko & Gardner, 1982);
Um estudo realizado por Chambers (2009) revela que 91% dos microgestores não reconhecem que o seu estilo de liderança leva colaboradores a pedir demissão
Relutância em delegar autoridade: evitam dar responsabilidades por receio de falhas (Dong et al., 2023);
Liderança autoritária: preferem um estilo de liderança baseado em regras rígidas e obediência (Bass, 1985);
Desconfiança: não confiam nas habilidades dos colaboradores, sentindo que só eles podem garantir os melhores resultados (Walters, 2015).
Contextos organizacionais que favorecem a microgestão
Estruturas hierárquicas rígidas: em organizações com múltiplos níveis hierárquicos, a supervisão detalhada é mais comum, concentrando o poder de decisão no topo (Martinko & Gardner, 1982);
Culturas autoritárias: organizações com culturas que priorizam a conformidade e obediência tendem a favorecer o controlo rígido (Bass, 1985);
Indústrias de alto risco ou aversas ao risco: setores com elevados riscos, como saúde ou aviação, podem levar os líderes a adotar uma abordagem de controlo excessivo para mitigar riscos (Austin & Larkey, 1982);
Falta de confiança: organizações com baixa confiança entre líderes e subordinados frequentemente recorrem à microgestão como forma de controlar resultados (Eisenberger et al., 1986);
Objetivos ambíguos: organizações sem métricas claras de desempenho podem levar os gestores a controlar de perto as atividades (Zhang & Bartol, 2010);
Crises organizacionais: em tempos de crise, os líderes podem adotar um estilo de microgestão para manter a ordem e evitar erros (Richardson et al., 2021).
Práticas organizacionais passíveis de contribuir para a mitigação da microgestão
Formação de liderança: capacitar os líderes com habilidades de comunicação, inteligência emocional e desenvolvimento de uma liderança mais flexível pode reduzir a tendência de microgestão;
Expectativas claras: estabelecer papéis e responsabilidades bem definidos ajuda os colaboradores a entenderem as metas, evitando a necessidade de supervisão excessiva;
Delegação de autoridade: aumentar a autonomia dos colaboradores, permitindo que assumam responsabilidades e tomem decisões, é essencial para reduzir o controlo;
Comunicação aberta: fomentar um ambiente de transparência e feedback construtivo, onde os colaboradores se sintam à vontade para expressar as suas ideias e preocupações;
Gestão de desempenho: implementar sistemas que reconheçam o desempenho, incentivem a melhoria contínua e forneçam feedback construtivo pode ajudar a reduzir a supervisão excessiva;
Promoção da confiança: investir em iniciativas que promovam a confiança mútua dentro da organização facilita o empoderamento dos colaboradores, permitindo que estes assumam mais responsabilidades de maneira eficaz e sem receio de falhar.
Referências:
Aguilar, S. R., & Kosheleva, O. (2021). What is wrong with microgestão: economic view. Asian Journal of Economics and Banking, 5(3), 284-288.
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Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16, 315–338.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.
Chambers, H. E. (2009). My way or the highway: The microgestão survival guide. ReadHowYouWant. com.
Cho, I., Diaz, I., & Chiaburu, D. S. (2017). Blindsided by linearity? Curvilinear effect of leader behaviors. Leadership & Organization Development Journal, 38(2), 146-163.
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Gardner, W. L., Avolio, B. J., & Walumbwa, F. O. (2005). Authentic leadership theory and practice: Origins, effects and development. (No Title).
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Lee, J., Ahn, S., Henning, M. A., van de Ridder, J. M., & Rajput, V. (2023). Microgestão in clinical supervision: A scoping review. BMC Medical Education, 23(1), 563.
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Walters, K. S. (2015). Understanding the counterproductive effects of microgestão in leadership using the lenses of subordinates/employees. International Journal of Research and Innovation in Social Science (IJRISS), 1(2), 112–118.
White Jr, R. D. (2010). The microgestão disease: Symptoms, diagnosis, and cure. Public Personnel Management, 39(1), 71-76.
Zhang, X., & Bartol, K. M. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of Management Journal, 53(1), 107-128.
Zhang, Y., Waldman, D. A., Han, Y. L., & Li, X. B. (2015). Paradoxical leader behaviors in people management: Antecedents and consequences. Academy of Management Journal, 58(2), 538-566.
Artigo publicado na edição 159 da RHmagazine, referente aos meses de julho e agosto de 2025
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