Do negócio em que ninguém acreditava até à empresa de sucesso que é hoje, a EAD percorreu um caminho assente na inovação e nas práticas de recursos humanos que desenvolve e que reconhecem o valor do seu maior ativo – as pessoas. A empresa de arquivo e documentação, que trata dos papéis dos outros, caracteriza-se pela existência de “status quo laborais” que se concentram em áreas chave e que procuram promover uma participação ativa dos colaboradores. Paulo Veiga, fundador e CEO da EAD, falou ao InfoRH sobre as políticas de RH da empresa.
Que políticas de recursos humanos promovem para melhorar o bem-estar dos colaboradores dentro e fora da empresa?
A palavra política tem, já de si, uma carga de negatividade muito grande. Tal como a expressão “é política de empresa”, é algo que já ninguém aceita só porque sim. As políticas, tal como os dogmas, são feitas para, em devido tempo, serem questionadas. Claro que há regras para cumprir, mas a verdade é que os tempos atuais exigem de nós capacidades de adaptação que nenhuma geração anterior teve de enfrentar. Portanto, dentro da companhia, o que desenvolvemos são status quo laborais onde colocamos a nossa atenção em áreas como segurança, saúde, conforto e ergonomia, procurando promover uma participação ativa de todos. Dentro da companhia, temos várias atividades impactantes durante largo período de tempo, como as idas ao teatro, festa de aniversário, massagens, ginástica laboral, existência de ginásio, cortes de cabelo para colaboradoras no dia da mulher. Fora da EAD, incentivamos atividades em prol da comunidade, geralmente respondendo a desafios de uma entidade externa, como seja uma Câmara Municipal, quando apela a uma cidadania ativa e à criação de relações pessoais entre colaboradores.
A EAD foi considerada pela Revista Exame, em 2016, uma das melhores empresas para trabalhar e é, há cinco anos consecutivos, PME Líder. Que peso têm estas distinções na sua política de recursos humanos?
Somos também, desde há dois anos, PME Excelência. Às vezes parece que somos uma companhia “papa-prémios”, mas não é, de todo, um objetivo nosso. Estes reconhecimentos públicos não são mais do que o resultado do nosso trabalho, da nossa vontade de fazer coisas diferentes, cuidar dos nossos clientes e das nossas pessoas.
Dizia, em agosto do ano passado, que um líder deve ser justo na distribuição do rendimento, premiando a excelência. Na prática, como é que aplica esta premissa?
É verdade e, na prática, a aplicação da premissa é bastante simples e, esperamos nós, justa. Na companhia, além das avaliações semestrais que podem conduzir a incentivo financeiro se totalizarem mais de 85% de valorização na avaliação, o que acontece em mais de 90% dos colaboradores, temos também a participação dos lucros no final de cada ano, onde a distribuição que fazemos é, após aprovação em Assembleia Geral, um salário por colaborador. Isto é, na EAD um colaborador pode receber 15 salários anuais em vez dos 14 de lei. É a nossa forma de agradecer e demonstrar que todos somos importantes para a riqueza gerada pela companhia e que a mesma também é distribuída por todos.
E como líder reconhece facilmente os seus defeitos em prol do ADN da empresa?
Sim, procuro reconhecer e isso preocupa-me. Em primeiro lugar, quem pode ajudar a identificar a minha maneira de ser e estar são as pessoas que comigo trabalham. Qualquer análise introspetiva por mim efetuada será naturalmente deficitária ou enviesada. Uma coisa é o que penso que sou e transmito, outra como sou visto pelos pares. É da junção destes ADN que surge o ADN corporativo, esse sim melhor que o das partes. É interessante ver como é olhado o desperdício, a melhoria contínua, a proatividade sempre que solicitada, enfim, todas as atividades onde participamos são observadas dentro destes parâmetros e, naturalmente, os resultados medidos, melhores do que esperado. Envolver todos na construção de um processo/projeto é fundamental para o seu êxito. Trabalhamos orientados por princípios de eficácia e eficiência, em equipa, sem diretores de “alcatifa” que usam ferramentas de coaching, para apoiar as equipas, sempre numa ótica de melhoria contínua, promovendo a criatividade e a inovação. O meu papel é o mais fácil, é ter a visão geral, apontar o caminho e garantir que temos as pessoas certas nos lugares certos, gerindo crises, projetos e incentivando resultados, pensando e atuando outside of the box, fora da caixa, que é, aliás, o lema da gestão para o ano de 2018.
Acredita que a motivação dos colaboradores não advém apenas do dinheiro. Quais são os projetos que a EAD desenvolve para ter os seus trabalhadores motivados?
O dinheiro é importante, disso não tenho dúvidas, a questão é que todos temos uma noção diferente de valor. Essa noção tem que ver com a nossa idade, expectativas, formação. Portanto, há que adequar com todo o rigor um pacote de incentivos que tenha esses e outros fatores em consideração. Além de uma avaliação de desempenho que tem como pilares objetivos mensuráveis, isto é, quantificáveis para que a avaliação recebida seja percebida, gostamos de ouvir o que as pessoas têm para dizer sobre criatividade e inovação. Assim, um dos objetivos semestrais atribuídos é mesmo esse, dar ideias para que a sua tarefa ou função sejam mais eficientes, mais seguras, mais práticas. Estas ideias, são, depois, avaliadas e, em muitos casos, implementadas, contribuindo assim para uma melhor segurança, eficiência e eficácia. Ganhamos todos com esta filosofia, pois, no limite, transmitimos estas inovações para os clientes, sendo mais competitivos no preço final.
Os jovens talentos escolhem a EAD para trabalharem? De que forma retêm os vossos talentos?
Cada vez que surge nos media uma noticia da EAD, recebemos imediatamente mais CV. É um indicador da atratividade da companhia. O que fazemos é procurar compreender a geração que está a chegar agora ao mercado de trabalho, a geração do milénio, como veem o mundo, que expectativas têm e desenhar projetos que sejam atrativos. Depois, há que proporcionar todas as ferramentas que eles conhecem e gostam de usar de forma a potenciar a sua interação com as equipas e chefias. Finalmente, há outros fatores de atratividade, como sejam ginásio gratuito nas instalações de Palmela, campo de futebol e basquetebol.
Como é que a EAD se tornou a empresa que é hoje?
A EAD teve um percurso muito próprio, numa época e num contexto de importantes desafios (1993). Como pioneira no mercado nacional, trouxe consigo a inovação de um serviço que não existia. O serviço era guardar os arquivos mortos em grandes armazéns na periferia de Lisboa, mais concretamente no Barreiro. Começámos numa altura em que os instrumentos financeiros eram muito menos do que atualmente e não existiam Bussines Angels ou leasing. Existiam empréstimos bancários e uma banca muito tradicional, nada voltada para apoiar investimentos inovadores ou jovens com boas ideias, nem mesmo com o carimbo do Centro Promotor de Inovação e Negócios (CPIN). O Bussiness Innovation Center (BIC) de Lisboa aprovou, desde logo, o projeto. A companhia foi fundada unicamente com capitais próprios da minha família, amigos e de um antigo professor de Faculdade, Luís Nandin de Carvalho, que, na verdade, foi o nosso Bussines Angel.
A companhia instalou-se no Barreiro, no Parque Industrial da Quimiparque, numas instalações que garantiam condições de segurança e de confidencialidade para se efetuar a custódia e gestão de arquivo dos seus clientes. Em dezembro de 1997, fruto da expansão do negócio e da própria necessidade de melhorar as suas condições de funcionalidade, a EAD mudou-se para Palmela, para instalações próprias, concebidas e construídas de raiz para a guarda da documentação com as melhores condições de segurança e de confidencialidade. Em dezembro de 1999, abrimos delegação em Vila do Conde, mais concretamente na Zona Industrial da Varziela. As necessidades do mercado em matéria de Arquivo e de Gestão Documental foram evoluindo e conduziram à criação da Divisão de Arquivos Óticos em fevereiro de 2001 – estrutura especificamente orientada para a digitalização em massa de documentos em formato papel.
O alargamento contínuo de competências e o crescimento do número de clientes passou, entretanto, a exigir maior capacidade de resposta e melhor qualidade no atendimento por parte da EAD aos seus clientes. O Contact Center veio, em abril de 2002, revolucionar a filosofia de atendimento ao cliente, apostando-se na personalização da receção e do desenvolvimento de solicitações.
Em 2003, a EAD lança-se nos caminhos da Certificação, com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade EAD, de acordo com os requisitos da norma ISO 9001:2008: Sistemas de Gestão da Qualidade. Hoje, e fruto da sua evolução sustentada, a empresa está, também, acreditada segundo as OHSAS 18001:2007, Saúde e Segurança no Trabalho.
Em 2005, o Grupo CTT integrou o corpo acionista da companhia ao adquirir 51% do seu capital social, situação que se manteve até março de 2014, quando os sócios fundadores readquiriram o capital social até então pertencente aos Correios. Para o mundo da gestão documental, os CTT trouxeram o seu enorme capital de confiança, uma vantagem competitiva no vasto mercado das comunicações em que esta organização postal pretendia cada vez mais afirmar-se.
No seguimento da nossa estratégia de desenvolvimento, a EAD expandiu a sua atividade, em 2007, para o arquipélago dos Açores e, em 2009, para o arquipélago da Madeira.
Em 2016, a EAD foi distinguida como uma das “Melhores Empresas para Trabalhar EXAME/EVERIS/AESE 2016”, ficando entre os 100 primeiros lugares na lista das melhores empresas para se trabalhar em Portugal, destacando-se pelas suas boas práticas de recursos humanos, nomeadamente no âmbito da saúde e segurança no trabalho e do reconhecimento aos seus 85 trabalhadores.
