A Goparity, fintech focada em investimentos sustentáveis e finanças de impacto, teve o melhor ano de sempre em 2022, tendo registado um crescimento 100% e igualando em apenas um ano o valor total de investimento de todos os anos anteriores, desde a criação da empresa até final de 2021 (10,4 milhões de euros).
A sustentabilidade e o impacto positivo das empresas nas pessoas e no planeta são o foco da empresa, mas a cultura organizacional é também a base da Goparity. Ao mesmo tempo que implementa a descarbonização das organizações, a fintech também promove a atração e retenção dos colaboradores.
Para conhecer de perto a cultura organizacional da organização, a RHmagazine falou com Rita Oliveira, CMO da Goparity.
A cultura organizacional é um pilar identitário de muitas empresas. Como descreveria a cultura organizacional da Goparity e como é que ela é mantida no local de trabalho?
Descreveria a cultura da Goparity de forma simples em três palavras: colaborativa, transparente e propósito.
A equipa é sempre chamada a tomar as decisões de negócio que têm impacto em si. Desde temas mais pequenos/práticos como a escolha do escritório e do horário de trabalho – não adotámos uma “semana de 4 dias” depois de percebermos que a maior parte das pessoas preferia a flexibilidade de escolher os dias em que queria trabalhar numa semana de 40h do que trabalhar sempre 4 dias por semana. Até temas mais estruturais/estratégias, como o desenvolvimento de produto e/ou tipo de empresas que queremos financiar – já tivemos várias discussões sobre a nossa forma de medir e monitorizar impacto e os critérios são sempre debatidos pela equipa apaixonadamente.
Somos uma empresa com um propósito claro e a nossa missão de democratizar o acesso às finanças sustentáveis está muito presente em todo o trabalho que fazemos. Há pessoas que são movidas pelo apelo da sustentabilidade ambiental, outras pelo apelo da sustentabilidade social, outras pelo apelo da literacia/educação financeira. Independentemente da motivação principal, há uma motivação comum de alinhar a vida profissional com os valores pessoais. Eu trabalhei cerca de 6 anos em conflito interno a achar que a Rita na vida pessoal era diferente da Rita da vida profissional. E acabava por sentir que tinha que “compensar” esta falta de propósito no meu trabalho no meu tempo livre (com voluntariado, por exemplo).
Passamos uma grande parte da nossa vida a trabalhar, pelo que é fundamental que nos identifiquemos e estejamos confortáveis com o lugar onde escolhemos construir carreira.
Quais são os valores e princípios fundamentais que a Goparity procura junto dos colaboradores durante o processo de recrutamento e seleção?
Procuramos pessoas com espírito crítico, criativas na resolução de problemas e que acreditem no que estamos a fazer.
A última entrevista de todas as pessoas que contratamos (independentemente do nível de senioridade) é sempre com o Nuno Brito Jorge, o nosso CEO. Nessa fase já foram avaliadas competências técnicas e experiências relevantes, pelo que esta entrevista com o Nuno serve acima de tudo para avaliar o “fit cultural” e o alinhamento de valores.
Penso que é por darmos tanta importância àquilo que move as pessoas na sua vida profissional que temos uma equipa tão coesa. E é também uma das razões pelas quais as pessoas têm respondido continuamente “O ambiente da empresa/As pessoas” na pergunta sobre o que mais valorizam no seu trabalho na Goparity.
Que estratégias são implementadas pela Goparity para atrair talentos qualificados e garantir sua retenção em um mercado altamente competitivo?
Desde a pandemia, vimos muitas pessoas a discutir o trabalho remoto de uma forma binária – “sim ou não”. Do lado do “não”, ignorando algumas declarações polémicas que soam mais a um tipo de gestão autocrático, há argumentos muito válidos como a dificuldade de desenvolver trabalho criativo remotamente, a importância das “conversas de corredor” na criação de uma cultura coesa e colaborativa e até mesmo o impacto que pode ter na saúde mental estarmos todos a trabalhar permanentemente de casa, preocupação com a qual simpatizo particularmente.
Do lado do “sim” também foi interessante ver grandes tecnológicas a adotar o regime “full remote”, por exemplo empresas como a Airbnb, Dropbox e Hubspot. A ideia de trabalharmos onde quisermos é muito interessante conceptualmente e pode ter um impacto bastante positivo no equilíbrio do trabalho com a vida pessoal (por exemplo, na vida familiar dos pais que podem ir levar e buscar os filhos à escola e trabalhar antes ou depois a partir de casa, a possibilidade de ir ao médico “sem perder o dia”). Foi interessante ver a forma como tantas empresas (principalmente as muito grandes) conseguiram adaptar-se tão rapidamente.
Mas eu acho que a discussão principal não devia ser sobre o trabalho remoto, mas sobre flexibilidade. E a nossa experiência na Goparity tem sido essa. As mesmas regras não fazem sentido para todas as pessoas e todas as funções. Um programador pode, em teoria, trabalhar a partir de qualquer sítio e a qualquer hora, mas uma pessoa que trabalha em apoio ao cliente não pode não estar disponível para atender o telemóvel às 11h.
Aquilo que implementámos foi uma matriz de flexibilidade que tem em conta duas dimensões: a localização e o horário, e definimos em que quadrante está cada área. Isto fez com que tivéssemos uma programadora a viajar de bicicleta pela Europa durante 6 meses, um analista de operações a trabalhar da Tailândia durante 3 meses, uma pessoa a visitar a família no Brasil durante 2 meses (depois de 2 anos sem visitar o país). Mas também pessoas que vão 4 dias por semana ao nosso escritório no Príncipe Real.
Quais desafios específicos a Goparity enfrenta na gestão de recursos humanos, considerando o contexto do mercado financeiro e de investimentos sustentáveis?
Nos últimos meses, várias pessoas, desde advisors e fundadores de outras startups, a trabalhadores de outras startups, nos têm dito que estamos/vamos atravessar a pior fase da vida da empresa: crescer de 15/20 para 40/50.
Desde que ouvi isso pela primeira vez que esbarrei com vários artigos sobre “por que tropeçam as startups quando chegam aos 40 trabalhadores?” ou “porque tudo se desmorona aos 25?”.
O número vai variando, mas parece de facto haver um ponto de rutura nesta transição. Coincide com o momento em que passa a haver chefias intermédias, em que os fundadores deixam de conseguir gerir todas as pessoas diretamente e/ou em que o CEO deixa de ter uma relação próxima com cada uma. Em que começa a surgir a preocupação com carreiras individuais e crescimento e/ou em que as linhas de comunicação possíveis se multiplicam.
Também é neste momento que a cultura da empresa se começa a solidificar. Relativamente a este último ponto, nunca tinha sido tão óbvio que, como declarou Peter Drucker, “a cultura come a estratégia ao pequeno-almoço” até ter começado a trabalhar na Goparity.
Dito isto, o nosso principal desafio em termos de recursos humanos neste momento é a comunicação interna e continuar a crescer de forma colaborativa e transparente. Queremos garantir que a cultura de que tanto falei até agora passa para as novas pessoas e que cada uma dessas pessoas é um transmissor dessa cultura.
Que programas ou iniciativas a Goparity oferece para o desenvolvimento profissional dos colaboradores? Como incentivam esta formação e qual o feedback que receberam desses programas por parte dos colaboradores?
Estamos agora mesmo a desenvolver um plano de formação estruturado e transversal a toda a empresa. Até agora, tinha sido definido ad hoc entre as pessoas o manager direto.
Uma das novidades deste programa é não olharmos para a formação como algo cujo objetivo é apenas desenvolver competências técnicas e/ou de negócio. Vamos dar a possibilidade às pessoas de escolherem cursos de desenvolvimento pessoal, como por exemplo de mindfulness, e formações em áreas criativas, como cursos de desenho.
O mercado está sempre a mudar e estas mudanças sentem-se mais ainda numa empresa da nossa dimensão. Queremos construir uma equipa diversa e multidisciplinar, com capacidade de adaptação. O modelo “tradicional” em que a formação académica dita o percurso profissional de uma pessoa e está completamente desajustado às necessidades do mercado. É por isso que temos uma CTO licenciada em teatro, uma gestora de Marketing licenciada em Antropologia e um engenheiro florestal a trabalhar em vendas (e podia continuar a dar exemplos de percursos “atípicos”).
Quais são as tendências emergentes na gestão de recursos humanos que a Goparity está acompanhando e adotando?
Temos uma estrutura organizacional altamente flexível pois entendemos que uma abordagem única não faz sentido para todas as pessoas/funções/departamentos. Esta decisão traz alguns desafios de escalabilidade, mas entendemos que as vantagens compensam (maior flexibilidade e motivação das pessoas). Penso que a tendência do trabalho remoto se vai manter, mas como uma opção, dentro desta dimensão da flexibilidade.
Temos uma estrutura muito horizontal com poucos níveis intermédios de gestão, o que abre linhas de comunicação entre todas as pessoas e contribui para uma cultura colaborativa, ágil, com grande capacidade de adaptação (e que traz alguns desafios de comunicação).
Finalmente, esperamos que o nosso novo modelo de formação nos permita acompanhar as tendências de “reskilling / upskilling”, isto é, que sejamos capazes de ajudar as nossas equipas a ganhar competências e talentos novos, em áreas/funções que poderiam não estar inicialmente previstos, mas que permitirão à empresa manter-se ágil e inovadora e às pessoas continuar a desenvolver competências que se mantêm relevantes num mercado em constante evolução.
