Com um histórico de distinções nas áreas da qualidade do empregador e da reputação, o BNP Paribas Personal Finance passa por uma fase de transformação agile. Para tal, criou a “Agile Academy” – academia de formação e coaching empenhada em suportar os colaboradores neste processo.
O BNP Paribas Personal Finance recebe há cinco anos consecutivos o selo de “Top Employer” e a Cetelem foi novamente eleita como a marca com melhor reputação entre instituições de crédito pela OnStrategy. O que dita este reconhecimento?
O BNP Paribas Personal Finance procura, cada vez mais, ser exemplar enquanto empregador. Acreditamos, genuinamente, que só assim conseguimos ter equipas mais motivadas e felizes ao serviço de clientes e parceiros. Como? Zelamos por um ambiente de trabalho com relações humanas inspiradoras e enriquecedoras; fomentamos a confiança e colaboração entre as nossas pessoas; procuramos ativamente a inclusão de todas as formas de diversidade nas nossas equipas; somos cada vez mais flexíveis para respondermos às necessidades, expectativas e motivações de todos e, finalmente, promovemos o desenvolvimento dos talentos e das suas competências.
Em relação ao reconhecimento da nossa marca comercial, Cetelem, pela OnStrategy, acreditamos que este é resultado do empenho das nossas equipas, em Lisboa e no Porto – que assumem como prioridade a melhoria contínua da experiência dos nossos clientes – e da nossa ambição de gerar um impacto positivo, a nível económico, ambiental e social.
Como têm trabalhado a vossa Employee Value Proposition (EVP)?
Envolvendo as pessoas, para que os princípios da nossa EVP – “It’s all about People”, “Local connections global collaboration”, “Growing globally through change” – se traduzam na experiência que cada uma vive na empresa. Comunicamos publicamente a nossa EVP, preferencialmente, através de testemunhos da experiência dos nossos próprios colaboradores, porque é, de facto, no trabalho interno que estamos sobretudo focados. Neste contexto, lançámos recentemente o projeto “Be@PF”, sob o mote de sermos cada vez melhores, juntos.
As áreas de RH e Melhoria Contínua trabalharam para identificar cinco etapas (atração e recrutamento; admissão e integração; compromisso e desempenho; aprendizagem e desenvolvimento; reforma e saída) e 50 touchpoints (ver caixa) na experiência do colaborador e, posteriormente, lançámos questionários a respeito desses touchpoints a todos os colaboradores. Para a construção dos planos de ação, conduzimos entrevistas e focus groups com voluntários, partindo dos resultados dos questionários. Foi possível fazer um caminho coletivo, falando sem tabus daquilo que se devia melhorar, incentivando a partilha franca para chegarmos a um caminho de transformação em que todos acreditamos.
No que diz respeito à experiência dos candidatos, identificámos 14 touchpoints (ver caixa), para os quais recolhemos feedback. Quisemos saber a opinião de candidatos sobre alguns dos nossos processos e definimos ações de melhoria ao nível da intervenção RH, construindo, com os nossos managers, as “golden rules” da experiência que queremos proporcionar aos nossos candidatos. A título de exemplo, reduzimos o tempo médio dos processos de recrutamento com recurso a uma ferramenta que possibilita entrevistas digitais, dando-nos acesso a algumas informações sobre os candidatos, antes de partirmos para a entrevista pessoal (presencial ou não). É um bom complemento, que permite ganhar tempo, sem prejudicar a experiência do candidato.
Nº de países: 33
Nº de colaboradores: 640, em Portugal | 20.000, no mundo
Nº de localizações, em Portugal: 2 (Lisboa – Torre Ocidente, Centro Comercial Colombo | Porto – Urbo Business Center)
Dimensão da equipa RH: 16
Funções a recrutar: Data Scientist, Analyst, Information Continuity Officer, Scoring Center Team Leader, CRM and Performance Analyst, CRedir Risk – Expert Systems and Reporting, Digital Marketing & Efficiency Manager, Risk Analys
O que destaca na política de RH do BNP Paribas Personal Finance?
Destaco todas as políticas que suportam o desenvolvimento das pessoas, no contexto do nosso novo plano estratégico “Impulse Together”. Dou como exemplo a plataforma “Ways 2 Learn”, na qual concentramos todas as formas de aprender disponíveis na empresa e onde sugerimos caminhos para a aquisição das competências críticas para a nossa transformação (ver caixa).
Competências críticas para a formação: Criatividade e inovação; Pensamento crítico e flexibilidade mental; Colaboração num modelo de trabalho híbrido; Diversidade e inclusão; Liderança e auto-liderança; Agile; OKR (Objectives and Key Results); Cibersegurança; Data; Robótica & IA;
Assumem estar em fase de transformação agile. Na prática, em que se concretiza?
Na prática, trata-se de realizarmos a nossa estratégia com a rapidez e flexibilidade que ambicionamos, colocando as expectativas do cliente no centro de tudo o que fazemos e contando com o trabalho de equipas transversais, autónomas e empoderadas em torno dos temas mais estratégicos do nosso negócio. Para suportar os colaboradores no processo de transformação, criámos a “Agile Academy”, focada nos novos mindsets, comportamentos, metodologias e ferramentas que queremos desenvolver para nos tornamos mais ágeis.
A vertente relacionada com mindset e cultura é dirigida a todos os colaboradores, sem exceção; depois, estratificamos os restantes conteúdos da academia por grupos-alvo, ou seja, temos conteúdos só para as equipas de produto, só para os managers, etc. Há, essencialmente, duas formas de aprendizagem: formação tradicional, em sala virtual ou presencial, e coaching.
O que trouxe a pandemia de diferente ao método de trabalho do BNP Paribas Personal Finance e como estão a trabalhar, atualmente?
À semelhança do que aconteceu com muitas empresas, a gestão de crise durante os momentos iniciais da pandemia de COVID-19 colocou em evidência a nossa forte capacidade para nos reinventarmos – graças, sobretudo, à qualidade das relações humanas que já referi. Com muita solidariedade e colaboração, implementámos soluções supostamente impossíveis, quer no serviço ao cliente, quer nas nossas formas de trabalhar. Estamos, hoje, convencidos que devemos manter tudo o que a pandemia nos trouxe de melhor.
“O BNP Paribas Personal Finance procura, cada vez mais, ser exemplar enquanto empregador. Acreditamos, genuinamente, que só assim conseguimos ter equipas mais motivadas e felizes.”
Foi durante a pandemia, com 100% das pessoas a trabalhar a partir das suas casas, que decidimos, por
exemplo, lançar o nosso novo Plano Estratégico 2025, de forma amplamente participada. Partindo daquele que é o nosso propósito, o objetivo foi perceber em que eixos estratégicos nos queremos focar até 2025; perceber quais as prioridades de transformação, quais os grandes programas que vão existir e quais as iniciativas que vão permitir que o plano se torne realidade.
Nos últimos dois anos, reforçámos os momentos de escuta do colaborador e diversificámos as formas de o fazer. Quisemos saber o que pensavam as nossas pessoas a respeito do futuro do trabalho pós-pandemia e, com base nas respostas, desenhámos a nossa política de smart working: o homeworking é voluntário e quem decide adotá-lo trabalha cerca de 50% do seu tempo em casa, vindo semanalmente ao escritório, nomeadamente para o “dia da equipa”. Remodelámos os escritórios para maximizar os espaços de trabalho colaborativo e criativo em detrimento de postos de trabalho tradicionais e continuamos a melhorar as ferramentas que suportam o trabalho híbrido, por forma a que as pessoas se sintam igualmente integradas na vida da empresa quando estão a trabalhar a partir de casa.
Exemplos de touchpoints identificados no projeto “Be@PF”:
Experiência do colaborador: “Contacto com a minha equipa no primeiro dia de trabalho”
“Envio da minha candidatura para uma mobilidade interna”
“Proponho o meu Plano de Desenvolvimento Pessoal”
“Participo em ações de responsabilidade social promovidas pela empresa”
“Recebo e/ou dou feedback”
Experiência do candidato: “Analiso o anúncio”
“Faço a entrevista digital”
“Recebo a proposta de admissão”
Como geriram as questões de liderança nestas novas formas de trabalhar?
Durante as fases mais difíceis da pandemia, criámos o MOR – “Managers on Remote”, cujo objetivo primordial foi criar momentos muito regulares e privilegiados de partilha entre managers sobre os novos desafios sentidos e esperados. Mais recentemente, e já inspirados pela nossa transformação agile, lançamos o Programa “Leaders4Change”, assente no desenvolvimento de competências de liderança no âmbito das novas Leadership Guidelines (LGL): desenvolver a confiança; dar sentido à ambição coletiva; reforçar a transversalidade e a cooperação e promover a inovação e agilidade.
Durante este ano, estamos a trabalhar de uma forma aprofundada a confiança. Darmos o nosso melhor para a transformação implica que confiemos em nós, nos nossos colegas, na nossa empresa, no futuro.
A plataforma “Ways 2 Learn” concentra todas as formas a aprender disponíveis na empresa e sugere caminhos para a aquisição das competências críticas para a nossa transformação.
Entrevista publicada na edição n.º 140 da RHmagazine, referente aos meses de maio/junho de 2022.
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