Num cenário em que a incerteza se tornou regra, Márcia Esteves Agostinho defende que a gestão deve aproximar-se mais da ciência. A investigadora e autora do livro “Gerir como um Cientista” propõe olhar para as empresas como “sistemas complexos adaptativos”, ou seja, estruturas que aprendem, evoluem e se transformam em resposta às pressões do ambiente.
“Aprender, evoluir e liderar pode ser visto como a nova missão dos recursos humanos”, sublinha em entrevista à RHmagazine. , invocando a ciência da complexidade, campo que estuda fenómenos emergentes a partir da interação entre múltiplas partes sem necessidade de um centro de comando. Uma perspetiva que, à primeira vista, pode intimidar quem ocupa cargos de chefia, mas que a investigadora vê como caminho inevitável: “Em vez de decisões centralizadas e controlo rígido, a auto-organização permite que a adaptação aconteça de forma mais ágil e eficaz”. E deixa a provocação: “Que líder não gostaria de ver isso na sua organização?”
O que significa “gerir como um cientista” e como é que a ciência da complexidade pode ajudar a liderança organizacional?
No meu livro “Gerir como um Cientista” proponho olhar para as organizações como “sistemas complexos adaptativos”: estruturas capazes de ajustar-se ao ambiente, aprendendo e aplicando o que aprendem para sobreviver e evoluir. “Aprender, evoluir e liderar” pode ser visto como a nova missão dos recursos humanos. E é aqui que a ciência da complexidade se revela útil: ela estuda fenómenos que emergem espontaneamente da interação de múltiplas partes, sem necessidade de direção ou controlo centrais. Embora isto possa soar ameaçador para alguns líderes, a ideia de auto-organização torna-se apelativa em tempos de incerteza. Em vez de decisões centralizadas e controlo rígido, permite que a adaptação aconteça de forma mais ágil e eficaz. Frequentemente, sistemas que se auto-organizam conseguem até influenciar o ambiente a seu favor. Que líder não gostaria de ver isso na sua organização?
De que forma é que o pensamento científico contribui para a tomada de decisões mais eficazes e inovadoras em contextos empresariais complexos?
O pensamento científico, entendido como método analítico, é útil para a gestão de qualquer empresa. No entanto, em contextos de maior incerteza pode não bastar. Aí, o método holístico – que procura compreender tanto as partes como as suas inter-relações – ganha relevância. Ambos são importantes para a tomada de decisões, mas produzem efeitos distintos na aprendizagem e, por consequência, na capacidade de adaptação da organização.
A aprendizagem contínua tem sido defendida há décadas como antídoto contra a rigidez da administração clássica, também designada “científica” (como ilustra o título paradigmático de Taylor, Princípios de Administração Científica). Mas a aprendizagem individual, de líderes ou colaboradores, não basta para que uma empresa tome decisões eficazes e inovadoras. Para sobreviver e adaptar-se num contexto tão dinâmico como o atual, as organizações dependem da aprendizagem coletiva. Promovê-la exige um olhar holístico, capaz de considerar os diferentes atores e as suas interações, e de criar um ambiente propício para aprender continuamente em conjunto.
O seu livro destaca ainda a liderança feminina. Que características únicas identifica nas mulheres que se relacionam com os princípios da ciência da complexidade?
No livro chamo a atenção para a origem da palavra portuguesa “gerir”. Vem do latim gerere, que também está na raiz de “gerar” e de “gestação”. Diferente de outras palavras associadas à liderança: o inglês manager (mão, do latim manus), o francês chef (cabeça, do latim caput) ou mesmo “líder” (do inglês arcaico, “quem marcha à frente”), que evoca os pés. Curiosamente, “gerir” alude a um órgão exclusivamente feminino: o útero. Isso leva-me a pensar que características arquetípicas femininas, como o cuidado e a empatia, são especialmente adequadas para gerir empresas enquanto sistemas adaptativos.
“Uma empresa gerida (…) com base em autonomia, cooperação espontânea, aprendizagem coletiva e auto-organização – deixa de depender apenas das decisões do topo. Apoia-se na inteligência distribuída de todos os colaboradores”
Para que o desempenho da organização emerja de ações autónomas de várias pessoas, sem uma autoridade central a prescrever cada decisão, é preciso um estilo de gestão que crie confiança e legitime a autonomia. Afinal, o papel do gestor é criar condições para que os indivíduos desenvolvam a sua capacidade reflexiva e cooperem de forma espontânea. Por outras palavras, trata-se de tornar o modelo feminino de gestão um padrão para todos os líderes, mulheres ou homens: exercer menos controlo e mais influência.
Como é que os conceitos de inovação e impacto positivo se cruzam na sua abordagem à liderança?
Aqui ficam alguns exemplos práticos de como esta abordagem de gestão pode promover a inovação e gerar impacto positivo:
- Organização em rede: adotar uma arquitetura horizontal em vez da hierarquia tradicional, promovendo relações mais simétricas, onde cada indivíduo possa decidir de acordo com as necessidades locais. Valorizar e estimular também os laços informais.
- Estruturas porosas: criar canais de conectividade que facilitem a troca de saberes entre áreas, pessoas e funções, ativando a aprendizagem coletiva.
– Assembleias de Bom-Dia: reuniões diárias de 15 a 20 minutos entre líderes e colaboradores de todas as áreas para partilhar informações relevantes.
– Equipas Temáticas Transdepartamentais: grupos de estudo sobre temas técnicos, envolvendo múltiplas áreas e com autonomia para definir participantes, regras e prioridades.
- Banimento da microgestão: eliminar esta prática, seja reflexo de estilo de liderança ou de traços pessoais, e legitimar a autonomia. Incluir este critério na avaliação de desempenho de líderes em todos os níveis.
Esta abordagem revela-se particularmente valiosa em tempos de incerteza, pois aumenta a capacidade de adaptação e a agilidade organizacional.
De que forma crê que a abordagem de “gerir como um cientista” afeta a cultura da empresa e o envolvimento das equipas no trabalho diário?
Uma empresa gerida desta forma – com base em autonomia, cooperação espontânea, aprendizagem coletiva e auto-organização – deixa de depender apenas das decisões do topo. Apoia-se na inteligência distribuída de todos os colaboradores, que se sentem legitimados a aplicar as suas competências e capacidade de julgamento. Dessa dinâmica nasce uma cultura de autonomia, que estimula o pensamento crítico, reforça a confiança e o respeito mútuo e torna visível a interdependência entre pessoas, equipas e departamentos. O resultado é uma organização coesa, onde as relações de reciprocidade se sobrepõem à autoridade formal.
Que desafios identifica atualmente para os líderes que querem adotar uma gestão inspirada na ciência? Que conselhos lhes daria?
Creio que o maior desafio é lidar com seres humanos integrais. Tanto a ciência como o trabalho corporativo dependem de pessoas de carne e osso que, além de racionais, são movidas por emoções, dores e desejos. Para além da curiosidade e da ambição típicas destes ambientes, contam-se também a amizade, o amor e as responsabilidades familiares. Hoje, isso reflete-se no valor que os profissionais atribuem ao trabalho híbrido e à flexibilidade. Tal realidade desafia líderes que ainda acreditam numa separação rígida entre vida pessoal e profissional. O conselho que lhes deixo é simples: o valor de um colaborador mede-se pela sua contribuição efetiva, não pela dedicação exclusiva. O trabalho híbrido pode fragilizar estruturas de controlo, mas oferece às pessoas experiências mais ricas, que acabam por beneficiar a organização através da fertilização de ideias e da aprendizagem coletiva – condição essencial para adaptação e evolução em contextos complexos.
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