Por: Filipa Xavier de Basto, Partner no Grupo Your
A declaração de pandemia mundial pela OMS e o agravamento da situação que estamos a viver em Portugal com a evolução do Covid-19, culminaram na anunciação de Estado de Emergência pelos nossos Governantes no passado dia 18 de março. Muitas foram as empresas que optaram, antes disso, por prestar serviços em regime de teletrabalho, a maioria das quais desde 16 de Março, sendo que várias outras estão já a iniciar processos de lay off simplificado em resposta a esta situação atípica e desconhecida para todos nós.
Num contexto de adoção repentina de medidas extraordinárias de proteção do emprego, bem como de manutenção dos negócios, poderá ser dito que os grandes desafios na área de RH surgem, desde logo, ao nível da cultura organizacional, do alinhamento entre as equipas e as lideranças e, por fim, do controlo de qualidade dos serviços no caso do teletrabalho. Estes três pilares são os grandes desafios que se impõem hoje aos Diretores das Empresas, em particular aos Diretores de RH.
De um dia para o outro, as empresas foram compelidas a promover o afastamento físico das pessoas e das equipas do local de trabalho. A maior parte das quais, sem terem mecanismos e processos informáticos capazes de funcionar remotamente, à mesma velocidade e com a mesma produtividade quando comparados com o trabalho presencial.
Neste sentido, e para que tudo possa funcionar com normalidade, torna-se prioritário para as empresas criar mecanismos, alguns deles informáticos, para que o trabalho à distância seja eficiente, as pessoas estejam seguras, confiantes e ao mesmo tempo protegidas, sintam acompanhamento e coordenação e, essencialmente, se consiga manter a continuidade das empresas e consequentemente salvaguardar os postos de trabalho.
Se a distância for apenas física, se houver reuniões diárias das equipas com os seus líderes, via Teams, Skype, Whatsapp ou qualquer outra ferramenta de comunicação digital, suceder-se-ão pelo menos 3 coisas muito importantes:
- os colaboradores não se sentem sozinhos porque estarão a ser orientados,
- a cultura organizacional não se perderá
- e conseguir-se-á acompanhar diariamente a entrega ao cliente do serviço, garantindo qualidade do mesmo.
Outro dos grandes desafios que falei, e talvez o principal, é o alinhamento entre as equipas e as lideranças. As empresas não podem correr riscos de falta de alinhamento nesta fase que todos estamos a atravessar. Não podemos ter o CEO a dizer uma coisa e as segundas e terceiras linhas de gestão a dizerem outras. O discurso tem de ser um e todos têm de seguir essa linha de orientação.
Deve-se, por conseguinte, designar o porta voz dentro de cada organização ou equipa e, por outro lado, procurar controlar a comunicação interna. Isto porque estamos a falar de seres humanos que têm diferentes sentimentos, medos, emoções; uns são mais audazes e destemidos; outros mais retraídos e inibidos. Há que identificar todos estes perfis e definir quem é que vai comandar as tropas, porque corre-se o risco de o CEO ter dito A, e o líder designado para uma certa área dizer A+B, levando a consequências sérias para todos. Em tal cenário, os colaboradores ficarão mais inseguros e não vão estar tão focados naquilo que importa – a continuidade das empresas e o serviço ao cliente, promovendo a manutenção dos postos de trabalho.
Do meu ponto de vista, as palavras de ordem do momento são por isso: organização e harmonização de processos, definição constante e diária de novos procedimentos de controlo nos processos.
Preenchendo estes requisitos, será mais fácil às empresas e organizações adaptarem-se e encarem o futuro e os seus desafios com um pouco mais de otimismo e não se perder aquilo que une as pessoas nas empresas que é a Cultura Organizacional.
