Autor: Pedro Roberto, Manager | RAY Human Capital
Quem é da geração do “Championship Manager” ou leu Michael Lewis – “The Art of Winning an Unfair Game” certamente aprendeu que é possível gerir pessoas, prevendo com elevada probabilidade um aumento dos resultados da organização em X%. Hoje, as decisões mais importantes que tomamos no contexto organizacional são sobre pessoas.
E são também as mais desconfortáveis. Por vezes não pelo grau de dificuldade, mas pela base menos “científica” com que são tomadas. Se dificilmente tomamos uma decisão de investimento com base no “acho que” – sem uma análise financeira rigorosa sobre a expectativa e prova de retorno -, porque o deveríamos fazer menos factualmente sobre aquele que é o maior “ativo” das nossas organizações?
Se queremos tomar melhores decisões, a intelligence sobre as pessoas e sobre o mercado terá de se sobrepor à intuição e ao feeling. As organizações que ambicionarem fazer desta capacidade uma competência core do seu negócio, terão por isso de investir cada vez mais na obtenção e análise de informação sobre o talento, quer a nível interno, quer no mercado em geral. Aquilo a que chamamos de People e Market Intelligence.
A este nível, identificamos três desafios da agenda de People Analytics:
- Acelerar o People Intelligence através de People Analytics – Setores como o e-commerce, banca/seguros ou o retalho estão a sofrer profundas disrupções nos processos operativos devido à introdução advanced analytics, nomeadamente através de algoritmos preditivos que ajudam a prever o comportamento do consumidor. Para chegar a este ponto, as organizações tiveram de construir uma arquitetura que lhes permite coletar, organizar e, por último, interpretar dados de forma a retirar insights relevantes sobre os consumidores. A implementação de sistemas de informação da última geração de Human Capital vai permitir às organizações adotar abordagens semelhantes na gestão de pessoas. Os analytics e o machine learning vão assumir um papel preponderante na avaliação de pessoas, no assessment do seu potencial e na predição da sua performance em diferentes contextos. A arte de avaliar pessoas vai ter um complemento forte dado pela objetividade e pelos insights dos dados, minimizando os riscos do “negócio” das pessoas.
- Incorporar o planeamento estratégico de talento no planeamento estratégico da organização – Os novos desafios de negócio vão trazer necessidades de novos skills. Neste enquadramento, estratégia e pessoas serão duas faces da mesma moeda – uma não fará sentido sem a outra. Num estudo global que realizámos, constata-se que 91% das empresas que mais cresceram no mercado afirmam ter as pessoas e os skills certos para executar a estratégia, em contraponto com apenas 7% nas empresas com piores desempenhos. Acresce que, hoje, apenas 4% dos inquiridos afirma ter um processo formal e sistematizado de planeamento estratégico de talento. Por isso, o planeamento de skills e talento tenderá a incorporar cada vez mais o processo de planeamento estratégico.
- Deter um profundo conhecimento das pessoas e do mercado – Os dados internos não bastarão. Será cada vez mais relevante que esta atividade se estenda ao mercado. Não estamos só a falar de “colaboradores”, mas de pessoas ou entidades que podem assumir diferentes roles e diferentes formas, como advisors, freelancers, consultores, parceiros, gestores interinos, PMOs, entre outros. No fundo, todos aqueles que complementem os nossos desafios e tragam valor ao nosso negócio.
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