Autor: Steve Glaveski, é autor de Time Rich: “Do Your Best Work, Live Your Best Life”, CEO da Collective Campus, especialista em inovação corporativa e apresentador dos podcasts Future Squared e Workflow.

As empresas gastaram na totalidade 359 mil milhões de dólares em formação em 2016, mas será que valeu a pena?

Não quando se considera o seguinte:

75% dos 1.500 gestores inquiridos de mais de 50 empresas estavam insatisfeitos com a função de Aprendizagem e Desenvolvimento (L&D) da sua empresa;
70% dos empregados afirmam não ter o domínio das competências necessárias para fazer o seu trabalho;
Apenas 12% dos empregados aplicam as novas competências aprendidas nos programas de L&D aos seus empregos;
Apenas 25% dos inquiridos de um recente inquérito McKinsey acreditam que a formação melhorou de forma mensurável o desempenho.

Não só a maioria da formação nas empresas atuais é ineficaz, como o objectivo, o calendário e o conteúdo da formação é também insuficiente.

Aprender pelas razões erradas

Bryan Caplan, professor de economia na Universidade George Mason, e autor de “O Caso Contra a Educação”, diz no seu livro que a educação muitas vezes não é tanto sobre a aprendizagem de competências profissionais úteis, mas sobre pessoas que se exibem, ou ” sinalizam”.

Os colaboradores de hoje em dia assinalam frequentemente através de créditos de Educação Profissional Contínua (CPE) para que possam fazer valer uma promoção. O pessoal de L&D também sinaliza o seu valor através do cumprimento de KPIs com falhas, tais como o total de créditos CPE que os colaboradores ganham, em vez de se concentrarem no impacto empresarial criado. O primeiro é mais fácil de medir, mas os incentivos imperfeitos geram resultados defeituosos, tais como os seguintes:

Estamos a aprender no momento errado

As pessoas aprendem melhor quando têm de aprender, a aplicação do que se aprende a situações do mundo real reforça o foco e a determinação de aprender. E embora o psicólogo Edwin Locke tenha mostrado o impacto de pequenos ciclos de feedback em 1968 com a sua teoria da motivação, esta ainda não é amplamente praticada quando se trata de formação empresarial. Os colaboradores de hoje aprendem frequentemente temas uniformes, na agenda de L&D, e numa altura em que tem pouca relevância imediata para o seu papel – e a sua aprendizagem sofre como resultado.

Estamos a aprender coisas erradas

Quer ver os olhos a brilhar mais rápido do que consegue terminar esta frase? Exija que os colaboradores ocupados participem de uma sessão de formação sobre “Habilidades de redação de negócios”, ou “Resolução de conflitos”, ou algum outro curso com pouco alinhamento às suas necessidades.

Esquecemos rapidamente o que aprendemos

Tal como os estudantes universitários do primeiro ano esquecem 60% do que aprendem no ensino secundário, estudar apenas para obter o crédito CPE sugere que também os colaboradores esquecerão rapidamente o que aprendem. O psicólogo alemão Hermann Ebbinghaus foi pioneiro nos estudos experimentais de memória nos finais do século XIX, culminando com a sua descoberta de “A Curva do Esquecimento”. Ele descobriu que se novas informações não forem aplicadas, esqueceremos cerca de 75% delas após apenas seis dias.

A curva do esquecimento

Se novas informações não forem aplicadas, esqueceremos cerca de 75% delas após apenas seis dias.

Use-o ou perca-o

Podemos culpar a biologia – e o nosso desejo inato e evolutivo de sobrevivência – pelo facto de os humanos esquecem rapidamente o que aprendem. Como disse Matthieu Boisgontier, do laboratório de comportamento cerebral da Universidade da Colúmbia Britânica, “Conservar a energia tem sido essencial para a sobrevivência dos humanos, pois permitiu-nos ser mais eficientes na procura de alimento e abrigo, competindo por parceiros sexuais, e evitando predadores”. Como resultado, os nossos cérebros esquecem-se rapidamente daquilo que não utilizamos. Incorporar novas aprendizagens no seu trabalho é uma forma de reter o conhecimento. Outra é a repetição espaçada. Originalmente proposto pelo psicólogo Cecil Alec Mace em 1932, refere-se à propagação da aprendizagem ao longo do tempo (o material deve ser revisto em intervalos gradualmente crescentes de aproximadamente um dia, dois dias, quatro dias, oito dias, e assim por diante). Esta abordagem tira partido do efeito de espaçamento psicológico, o que demonstra uma forte ligação entre a exposição periódica à informação e a retenção. Estudos mostram que, utilizando a repetição espaçada, podemos recordar cerca de 80% do que aprendemos após 60 dias – uma melhoria significativa.

Infelizmente, a maioria dos programas de L&D ignoram estas realidades biológicas e investem milhares de milhões de dólares no que equivale a transferências de informação rapidamente esquecida.

O que é preciso mudar

O atual panorama empresarial em rápida evolução exige que as organizações e a sua população se adaptem rapidamente às circunstâncias em mudança, e que estejam sempre a aprender. Como diz o co-fundador Wired Kevin Kelly: “Torne-se bom no modo principiante, fazendo perguntas estúpidas, cometendo erros estúpidos, e ensinando aos outros o que aprende”.

A Lean Learning, que presta homenagem ao sistema de fabrico simplificado da Toyota, salienta a utilização do esforço apenas quando é necessário, melhorando os resultados, e cortando desperdícios; é curta, acessível, e proporciona aos colaboradores e às empresas uma actualização imediata das capacidades.

A Lean Learning é sobre:

Aprender o núcleo do que se precisa de aprender
Aplicá-lo imediatamente a situações do mundo real
Receber feedback imediato e refinar a sua compreensão
Repetição do ciclo

Tal como o “lean manufacturing” e o “lean startup” antes dele, o “lean learning” apoia a adaptabilidade que dá às organizações uma vantagem competitiva no mercado atual.

Como aplicar o Lean Learning

Pense em 80/20

Tim Ferriss, empresário e autor de The Four Hour book series, é um defensor de um método de aprendizagem enxuto a que chama DiSSSCaFE. Ele sugere a identificação da unidade mínima aprendível (MLU), e a aplicação do Princípio de Pareto. Se quiser aprender japonês, concentre-se nos 20% das palavras e frases que aparecem 80% do tempo. Em seguida, aplique o que aprende em conversas reais com falantes de japonês com a frequência necessária.

Aplicar a aprendizagem a situações do mundo real

No Campus Colectivo, não nos limitamos a ensinar aos executivos uma metodologia de inovação específica. Primeiro asseguramos que eles podem realmente aplicar a metodologia internamente, e solicitamos que levem projectos do mundo real a workshops, para que possamos aplicar o que foi aprendido em tempo real, encurtar o ciclo de feedback, entregar resultados empresariais, e encorajar momentos “aha”.

Alavancar a aprendizagem orientada

Em vez de proporcionar formação em intervalos específicos, a aprendizagem guiada incorpora a aprendizagem contínua numa aplicação ao vivo. Pense em ecrãs pop-ups de apoio à aprendizagem rápida, sensível ao contexto, e personalizada. Isto é especialmente aplicável para leads funcionais, embarque de colaboradores, equipas funcionais cruzadas, TI, e formação de utilizadores finais.

Personalizar o conteúdo

Utilizando as tecnologias atuais, é possível personalizar a formação para que esta adapte as lições com base no desempenho dos colaboradores, adaptando o conteúdo às necessidades de cada colaborador, estilo de aprendizagem e método de entrega.

Fornecer apoio contínuo

Fornecer apoio adicional aos colaboradores após uma sessão de aprendizagem através de uma combinação de mensagens instantâneas, mensagens de voz, e chatbots assegura que eles podem aplicar a aprendizagem a desafios específicos.

Activar a aprendizagem entre pares

Quando os seus colaboradores querem aprender uma nova habilidade, normalmente não a pesquisam no Google ou consultam primeiro o seu sistema de gestão de aprendizagem (LMS); 55% deles pedem a um colega. Quando contabiliza o facto de que os humanos tendem a aprender à medida que ensinam, a aprendizagem entre pares oferece uma forma de apoiar uma aprendizagem rápida, just-in-time, ao mesmo tempo que reforça a compreensão existente que os seus colaboradores têm sobre conceitos. Pode ser tão simples como estabelecer um mercado em linha, ou seminários periódicos de aprendizagem entre pares, para ligar colaboradores que estejam dispostos a ensinar competências específicas com colegas que queiram adquirir tais competências. Incentivar a aprendizagem pelos pares, incorporando-a em revisões de desempenho, pode assegurar que os colaboradores continuem a investir tempo no programa.

Oferecer micro-cursos

Dar aos colaboradores oportunidades de aprendizagem de curta duração, que podem assumir a forma de cursos de pequena duração sobre temas relevantes para os desafios ou oportunidades imediatas de um colaborador.

Passar dos créditos aos resultados

A fim de começar a praticar a lean learning, as organizações precisam de passar da medição dos CPEs ganhos para a medição dos resultados empresariais criados. A lean learning assegura que os empregados não só aprendem a coisa certa, na altura certa, e pelas razões certas, mas também que retêm o que aprendem.

E como diz Eric Ries, autor de The Lean Startup, “A única maneira de ganhar é aprender mais depressa do que qualquer outra pessoa”. Isto nunca foi mais verdadeiro do que é hoje.