Autores: Lara Ferreira, Talent Manager na Bring Global | Jorge Filipe da Silva Gomes, Professor no Instituto Superior de Economia e Gestão da Universidade de Lisboa
Um dos termos mais recentes em gestão é a noção de agilidade, surgida no início do milénio com o Manifesto for Agile Software Development, assinado por vários empresários, consultores e académicos. Propõe uma mudança fundamental no desenvolvimento de software, enfatizando a rapidez, colaboração, transparência, criação de valor e foco no cliente. Outras ideias a reter incluem a adaptabilidade e flexibilidade total dos produtos e serviços desenvolvidos, de forma a responder às necessidades dos clientes que são diferenciadas no espaço (i.e., clientes diferentes) e no tempo (i.e., as necessidades de um cliente poderão diferir no futuro).
Da área das tecnologias da informação o conceito de agilidade saltou para a gestão, em concreto o marketing, as vendas, as finanças, e a GRH. O objetivo deste texto é examinar três metodologias do Agile, e como é que se adaptam à gestão de pessoas.
Métodos Ágeis
Scrum: Equipas multidisciplinares
Gestão de desenvolvimento de software assente em equipas multidisciplinares, autónomas e auto-organizadas, compostas por: i) especialistas na arquitetura e desenvolvimento do software, que executam o projeto; ii) product owner, que representa o cliente e, por conseguinte, prioriza as tarefas e as reais necessidades do mesmo; e iii) scrum master, um facilitador de tarefas e motivações.
A participação de todos numa equipa scrum é essencial, tal como o são as cerimónias formais (designadas sprints), que asseguram a inspeção e adaptação do processo. As atividades do scrum são: i) sprint planning: definição dos objetivos e dos resultados esperados, assim como dos meios de prossecução dos mesmos; ii) daily scrum: reuniões diárias, de curta duração, em que cada pessoa partilha o seu progresso; iii) sprint review: as tarefas concluídas são apresentadas aos stakeholders; e iv) sprint restropective: identificar pontos fortes e menos fortes do processo.
Adicionalmente é importante referir os três artefactos desta metodologia que conduzem à transparência da informação e ao compromisso: i) product backlog: lista de tarefas para a entrega do projeto; ii) sprint backlog: lista de trabalho que a equipa se compromete a entregar na sprint seguinte; e iii) incremento: somatório do trabalho desenvolvido durante a sprint e o valor combinado das sprints anteriores.
Kanban: Organização e comunicação
Kanban significa “cartão” ou “sinalização” e é uma técnica inventada pela Toyota nos anos 1960. O objetivo é estimular a visualização do fluxo de trabalho, contribuindo para uma comunicação partilhada e organização do espaço mental coletivo da equipa de desenvolvimento de projetos. O Kanban usualmente divide um projeto em três fases: “a fazer”, “em progresso”, e “feito”. A simplicidade da técnica é extrema, chegando-se ao ponto de colar post-its no espaço de trabalho da equipa (com aplicações virtuais nos tempos modernos); todavia, tal simplicidade traduz-se num potente meio de comunicação e envolvimento de todos, assim como motor inspirador e motivador.
Lean: Filosofia e espírito
O Lean é uma metodologia de criação de empresas assente em informação recolhida junto a potenciais clientes, e que instiga a passar rapidamente a ideia do negócio para um negócio propriamente dito. A ideia do Lean aplicado à criação de empresas também é conhecida por Lean start-up e, mais do que uma metodologia, é uma forma de pensar e de se estar perante o potencial de um novo negócio. É que, mais do que se estar focalizado no desenvolvimento de um plano detalhado e esmiuçado de negócios, com um enfoque na preparação e planeamento, o Lean prefere rapidez na passagem da ideia à prática, assegurando que existe algum tipo de receção ou mercado para o negócio.
Agile HR
Agile HR é um mindset, ou seja, um modo de pensar e de estar e uma filosofia em gestão de pessoas. Em boa verdade, Agile HR é mais uma forma diferente de olhar para a GRH, assente nos princípios e pressupostos das metodologias supramencionadas, do que propriamente uma adaptação das mesmas à gestão da força de trabalho. É de referir que esta ânsia de rapidez e flexibilidade em GRH é o resultado do contexto atual que emoldura as organizações, apelidado de ambiente VUCA (Volatile, Uncertainty, Complexity, e Ambiguity), e/ou BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, e Incompreensible).
A adoção das metodologias Agile em GRH garante modelos com maior capacidade de adaptação à mudança, melhor fluxo de comunicação e transparência (Scrum), maior visibilidade de tarefas e de fluxos de trabalho (Kanban), identificação de atividades que não acrescentam valor e que reduzem a rapidez e visualização das fases e estados dos processos (Lean).
Num plano mais pragmático, a tabela seguinte ilustra como é que as metodologias ágeis podem ser aplicáveis às práticas de GRH.
A adoção das metodologias Agile em GRH garante modelos com melhor fluxo de comunicação e transparência (Scrum), maior visibilidade de tarefas e fluxos de trabalho (Kanban), identificação de atividades que não acrescentam valor e que reduzem a rapidez e visualização das fases e estados dos processos (Lean)
Conclusão
Em suma, uma GRH ágil deve primar por uma lógica e uma postura de adaptação e flexibilidade (às diferentes subculturas existentes na organização e às mudanças de processos e projetos), colaboração e cooperação (de equipas e livre fluxo de informação), transparência (na informação e comunicação de objetivos), envolvimento (com a organização e as funções e com as pessoas e a partilha de conhecimento), melhoria contínua (gosto pela aprendizagem e sem medo de falhar), e foco no cliente (satisfazer o cliente através de entregas rápidas e com valor).
A filosofia subjacente ao Agile HR é aliciante e tem o potencial para renovar a GRH, tornando-a mais adequada a um mundo VUCA/BANI. Todavia, é importante realçar que a GRH não é uma função desconecta de um contexto mais lato. Significa isto que a evolução para uma GRH ágil será tanto mais rápida quanto os colaboradores e a própria corporação estiverem preparados para abraçar os princípios Agile. A mudança de mentalidade deverá estender-se à envolvente mais geral, incluindo a legislação, o sistema educativo de formação específica em GRH, a formação de chefias e líderes e a cultura nacional. Apenas assim se pode aspirar a uma mudança sistémica da gestão de pessoas nas organizações.
A mudança de mentalidade deverá estender-se à legislação, ao sistema educativo de formação específica em GRH, à formação de chefias e líderes e à cultura nacional
Referências
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