Autora: Lúcia Palma, CEO da MIND UP
Inevitavelmente, os Recursos Humanos começaram a tornar-se ágeis numa versão lite, onde os princípios do agile são aplicados sem os protocolos e ferramentas que servem de base ao mundo das novas tecnologias.
O mais importante é que começa a existir um afastamento da abordagem «waterfall» marcada por regras e planeamento mais ou menos rígido, rumo a um modelo mais simples e rápido, que impulsiona o feedback ativo de todos os participantes.
O paradigma do RH ágil tem ganho um especial fôlego na matéria da gestão de desempenho. Vários são os exemplos de empresas de topo que abandonaram (ou se encontram em processo de transição) dos modelos tradicionais de controlo hierárquico, para darem maior autonomia e espaço às suas equipas, de forma a gerirem mais de perto e de forma real as necessidades dos seus projetos, dando assim lugar a um modelo mais ágil de planeamento do projeto, tendo em conta as mudanças necessárias para o seu sucesso.
Todas estas mudanças levam a que as empresas comecem a redesenhar as suas práticas de gestão e avaliação de talentos. A adoção do agile levou a que muitas empresas abandonassem a revisão anual de desempenho, juntamente com as metas dos trabalhadores que eram definidas em modelo cascata, a partir dos objetivos do negócio e de cada unidade orgânica em si.
À medida que os colaboradores começam a trabalhar em projetos mais curtos e de duração variável, muitas vezes geridos por diferentes líderes, a noção de feedback de desempenho feito uma a duas vezes no ano faz cada vez menos sentido.
Na realidade, a chave de mudança na gestão de avaliações agile é o feedback constante, dado pelos diferentes líderes com que o colaborador está em contato. Tenhamos em conta que a falta de feedback dentro das organizações é um dos motivos do abandono e falta de retenção de talentos.
São exemplos de sucesso na aplicação da gestão de talentos agile empresas como a GE, Pfizer, P&G, IBM e Cigna, que abandonaram os tradicionais modelos de avaliação e adotaram as avaliações agile, apoiadas em sistemas de feedback constante e mais imediato ao longo do ano, para permitir que as equipas alcancem níveis e patamares de alta performance, passando a corrigir erros de percurso com rapidez, adaptando-se e melhorando o seu desempenho, através de elevados índices de motivação intrínseca e aprendizagem.
Os processos de avaliação agile afastam-se do modelo tradicional das «5 conversas» (a conversa para definição de objetivos; para discussão do plano de carreira; a avaliação a meio do ano; avaliação no final do ano; e a discussão sobre a atribuição do prémio remuneratório), em direção a modelos de diálogo contínuo e constante.
Deve-se ainda frisar que, para os sistemas de avaliação agile, as avaliações não decorrem todas em simultâneo; elas dependem de ciclos de trabalho de cada equipa e/ou membro. Ainda que este ponto possa parecer mais desafiante para a gestão do RH, nada parece ser mais lógico do que ser reconhecido (de modas as formas de reconhecimento que se pode ser dentro de uma empresa), logo após o fim de um projeto ou evento importante.
Os grandes pontos de diferença das avaliações agile são a redefinição constante de objetivos, face àquilo que é a realidade de trabalho e desempenho dos colaboradores, sempre em linha com a missão da empresa, mas com grande flexibilidade para mudança; bem como a participação no processo de vários intervenientes. Este é ainda um projeto constante, onde o feedback é dado em tempo real, de forma construtiva e com grande segurança psicológica, pois errar é humano e natural.
Nestes processos, onde a transparência e o diálogo são reis, não existem dificuldades maiores em fazer a gestão de expectativas sobre o desempenho dos colaboradores, porque em tempo real foi dada a informação sobre o seu desempenho e necessidades de melhoria e mudança.
Neste ponto, e ainda sobre gestão de avaliação, quanto à atribuição de prémios remuneratórios baseados na avaliação agile, nunca é demais relembrar os princípios e ensinamentos do sistema Merit Money, do Management 3.0:
- Os salários devem ser sempre esperados, os bónus não: mantenha os bónus como surpresa. Quando os bónus se tornam frequentes e antecipados, passam a ter o mesmo efeito que os salários regulares.
- Os ganhos devem ser baseados na colaboração, não na competição. Ao determinar quanto as pessoas devem ganhar, o principal critério deve ser o trabalho colaborativo em direção a um objetivo comum.
- O feedback dos colegas é a principal medida de desempenho: as contribuições para um propósito compartilhado são mais bem detetadas e avaliadas pelos colegas – apenas eles conhecem todos os detalhes do projeto.
- A compensação deve servir para nutrir a motivação intrínseca. O dinheiro deve ser um reflexo da curiosidade, honra, aceitação, influência e persuasão positiva mostrados por determinado colaborador.
Por fim, cabe relembrar que as avaliações agile assentam no feedback constante e claro de todos os intervenientes e membros de uma equipa e projeto, tendo em apreço o seguinte valor de base: as contribuições e as opiniões de todos têm o mesmo peso!
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