Opinião Ana Pinto. O “D” no L&D: uma relação por vezes esquecida

Por Ana Pinto, especialista em Gestão do Talento

Na minha experiência, mesmo quando Learning e Development estão formalmente na mesma área, não estão verdadeiramente integrados. Funcionam em paralelo, não em ecossistema. O Learning foca-se em disponibilizar conteúdos e experiências formativas; o Development aparece como um sistema formal, com mais ou menos processual, desligado das decisões estratégicas e resultados.  O resultado é previsível: investe-se em aprendizagem, mas não se constrói capacidade organizacional.

As organizações investem mais do que nunca em aprendizagem: plataformas digitais, academias internas, conteúdos on-demand, percursos de aprendizagem bem desenhados. À superfície, tudo parece certo. Mas quando se olha para os resultados — desempenho, capacidade de execução, preparação para o futuro — a ligação nem sempre aparece. E não aparece por uma razão simples: aprender não chega.

Se o objetivo é garantir resultados — no presente e no futuro — então o ponto de partida não pode ser o catálogo de formação. Tem de ser a estratégia do negócio. Que capacidades são críticas? Que competências vão ser diferenciadoras? Onde estão os riscos? Onde está o talento — e onde não está? Que funções teremos de alavancar? Que competências teremos de avaliar e valorizar? Como se avalia o potencial?

É aqui que o “D” ganha relevância. É sobre garantir que a organização tem, de forma consistente, o talento necessário para executar — não apenas hoje, mas amanhã. E isso implica fazer uma coisa que muitas organizações ainda evitam: gerir talento de forma integrada.

Não faz sentido falar de desenvolvimento sem ligar a gestão de desempenho, a avaliação de potencial e o planeamento de sucessão e, com isso, desenvolver a estratégia de aprendizagem necessária. No entanto, em muitos contextos avalia-se desempenho de um lado, fala-se de potencial noutro, desenham-se ações de formação noutro ainda. Falta o sistema articulado entre os objetivos e resultados de cada um destes processos.

A distinção entre desempenho e potencial continua a ser uma das mais críticas — e uma das mais mal trabalhadas. Desempenho é sobre resultados atuais. Potencial é sobre capacidade futura, em contextos mais exigentes e complexos. Confundir os dois leva a decisões erradas: promover quem entrega hoje, mas não tem capacidade para crescer; investir em desenvolvimento em quem já está no limite; ignorar talento que ainda não teve oportunidade de demonstrar performance.

Se quisermos levar o “D” a sério, há outra implicação clara: a prioridade não é formar mais pessoas, é reduzir a curva de aprendizagem. Quanto tempo demora alguém a chegar ao nível de desempenho esperado? E o que estamos a fazer — de forma deliberada — para encurtar esse tempo?

Aqui entra um tema muitas vezes negligenciado: assessment. Sem mecanismos robustos de avaliação de competências, o desenvolvimento é, na melhor das hipóteses, genérico. Não se trata de perceções ou de avaliações informais; trata-se de identificar, com rigor, onde estão as lacunas críticas e atuar sobre elas.

E aqui a ligação com a aprendizagem que acontece também em contexto (não apenas em sala ou online), através de experiência. Através de desafios reais, de exposição a complexidade, de decisões com impacto. Através de mobilidade — lateral e vertical — que permite às pessoas adquirir e consolidar competências em situações concretas. Através de projetos que obrigam a sair da zona de conforto. Através de erros que não são penalizados, mas utilizados como aprendizagem.

E é aqui que entra o contexto organizacional: as organizações que conseguem realmente ligar Learning e Development são aquelas que operam como verdadeiras learning companies. Não no sentido superficial do termo, mas no que isso implica estruturalmente: uma cultura onde aprender é responsabilidade individual, onde há vontade de aprender (não apenas obrigação), onde o erro é aceite como parte do processo, onde o feedback é contínuo e não pontual.

Mais do que isso, são organizações que pensam talento em termos de sistema. Onde existe um pipeline de liderança claro. Onde há, deliberadamente, mais competências críticas do que o estritamente necessário — porque sabem que o futuro é incerto e a adaptação exige margem. Onde a mobilidade não é exceção, mas prática corrente. Onde as carreiras deixam de ser lineares e passam a ser construídas através de experiências.

Sem este contexto, o “D” não escala. E o “L” fica limitado ao consumo de conteúdos.

As funções estão a ser redesenhadas a um ritmo acelerado. As competências tornam-se obsoletas mais rapidamente. As estruturas de carreira tradicionais estão a desaparecer. E isto não é uma tendência futura — já está a acontecer. O World Economic Forum tem vindo a alertar que uma parte significativa das competências atuais deixará de ser relevante nos próximos anos. Isto significa que não basta desenvolver para o presente. É obrigatório desenvolver para o desconhecido. Por isso, a questão deixou de ser se devemos ligar Learning e Development. Isso já não é opcional. É uma condição para uma gestão de talento minimamente eficaz.

As organizações que continuarem focadas exclusivamente no “L” vão continuar a formar pessoas — mas não necessariamente a preparar talento. E isso vai refletir-se na execução, na liderança e, inevitavelmente, nos resultados.

No limite, é uma questão simples de colocar — e difícil de responder com honestidade: estamos a investir em aprendizagem, ou estamos a construir capacidade real para o negócio?

Se o “L” e o “D” não estiverem ligados, a resposta estará desalinhada do que se pretende.

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