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transformação tecnológica da indústria automóvel tem implicado alterações profundas nos modelos produtivos. Que mudanças estruturais essa evolução exigiu na organização e no modelo de funcionamento do grupo Simoldes?

A indústria automóvel está a atravessar a maior transformação da sua história. A eletrificação, a digitalização, a automação avançada e a pressão por materiais mais sustentáveis estão a redefinir o modo como se concebem, produzem e validam componentes. Para um grupo com mais de seis décadas de história industrial, esta mudança não representou uma simples adaptação – representou uma transformação estrutural profunda.

O grupo Simoldes reconfigurou os seus modelos de operação, produção e tomada de decisão. A digitalização do shop-floor permitiu substituir fluxos manuais por sistemas integrados que recolhem e analisam dados em tempo real, proporcionando transparência operacional e capacidade de atuar de forma preventiva. A automação e a robótica, incluindo pilotos com robôs humanoides, obrigaram a repensar layouts fabris, modelos de formação e a própria organização das equipas.

Transformámos também o “que” produzimos: novos materiais, soluções integradas de eletrónica, interiores inteligentes e componentes adequados ao carro do futuro exigiram equipas multidisciplinares de engenharia, I&D e inovação. Investimos na expansão de centros de testes e validação, aumentando a autonomia tecnológica e reduzindo dependências externas.

“Redesenhámos funções para que operadores se tornassem técnicos especializados.”

Mas talvez a maior mudança tenha sido cultural. A transformação digital exige agilidade, colaboração e liderança próxima. Criámos programas estruturados de capacitação e evoluímos para uma cultura orientada a dados, melhoria contínua e desenvolvimento de talento. Foi – e continua a ser – uma transformação integral: tecnológica, industrial e humana. Da qual destaco o programa de formação interno designado “upskilldigital”.

Que decisões ao nível da digitalização e automação tiveram maior impacto na forma como as pessoas trabalham dentro do grupo? Como é gerido o equilíbrio entre investimento em automação e preservação do conhecimento técnico especializado?

A decisão mais impactante foi digitalizar o processo produtivo: dashboards em tempo real, sensores inteligentes e plataformas integradas substituíram registos manuais e permitiram que as equipas tomem decisões fundamentadas, rápidas e proativas. A automação – robôs colaborativos, células integradas e robôs humanoides em pilotos – aumentou a segurança, a qualidade e a consistência. Em vez de substituir pessoas, redesenhámos funções para que operadores se tornassem técnicos especializados, supervisionando e otimizando processos.

O equilíbrio entre automação e conhecimento técnico é um princípio estruturante. O saber acumulado ao longo de décadas é irrepetível. Por isso, investimos em programas de upskilling digital, formação avançada e transmissão estruturada de conhecimento. O objetivo é claro: integrar tecnologia sem perder o ADN industrial que distingue o grupo.

Quando são introduzidas novas tecnologias ou processos, que desafios surgem na adesão das equipas? Como tem sido conduzida essa transição?

Qualquer mudança tecnológica traz resistências naturais: receios, dúvidas e necessidade de adaptação. A adesão só acontece quando existe clareza, participação e confiança.

Na Simoldes, envolvemos as equipas desde cedo – da definição das necessidades à fase piloto – permitindo que contribuam para a solução. Adaptamos a formação ao ritmo de cada pessoa, combinando aprendizagem em sala com acompanhamento no terreno. Criámos canais de comunicação transparente, explicando objetivos, impacto e benefícios.

Ao integrar perfis experientes com novos talentos digitais, construímos equipas onde todos aprendem e evoluem. A transição é, acima de tudo, humana e a tecnologia torna-se um catalisador de crescimento, não um fator de exclusão.

Num mercado cada vez mais competitivo para perfis técnicos e de engenharia, como está o grupo Simoldes a posicionar-se enquanto empregador para atrair e reter talento especializado?

A competição por talento é intensa e global. A nossa proposta de valor assenta em três pilares: projetos tecnologicamente desafiantes, com impacto global e em contacto direto com OEMs líderes; desenvolvimento contínuo, através de programas estruturados de formação em indústria 4.0, automação, digitalização e materiais avançados; e uma cultura humana com escala global, que combina proximidade, história, liderança acessível e ambição internacional.

Acresce ainda a mobilidade global dentro do grupo, a oportunidade de assumir responsabilidade cedo e a possibilidade real de participar na evolução tecnológica do setor. A retenção acontece quando as pessoas sentem que crescem connosco e isso é prioridade absoluta.

Que novas competências e funções passaram a ser estratégicas no grupo nos últimos anos, e como é que isso alterou o perfil de talento que hoje recrutam e desenvolvem?

O nosso mapa de competências mudou profundamente. Hoje, funções como analistas de dados industriais, especialistas em robótica, técnicos de manutenção preditiva, engenheiros de materiais avançados, integradores de eletrónica e software e gestores de projeto multidisciplinar são essenciais para sustentar a complexidade tecnológica do setor.

Valorizar o conhecimento industrial continua a ser central, mas procuramos perfis híbridos – técnicos e digitais – capazes de interpretar dados, operar sistemas avançados e inovar em produto e processo. Internamente, intensificámos programas de formação para garantir que todos evoluem ao ritmo da indústria.

Como se preserva e transmite o conhecimento técnico acumulado ao longo de décadas, num contexto de renovação geracional e transformação tecnológica acelerada?

A nossa abordagem assenta em cinco pilares: formação contínua estruturada, combinando competências tradicionais com competências digitais; modelos de tutoria interna, transmitindo conhecimento tácito entre gerações; documentação sistemática de boas práticas, lições aprendidas e bases de conhecimento digitais; equipas multidisciplinares que misturam experiência e fluência digital; e planos de sucessão que identificam funções críticas e antecipam a renovação geracional. Desta forma, garantimos que o legado técnico das últimas décadas evolui e se reforça com as novas tecnologias.

Que indicadores permitem aferir se os investimentos em tecnologia e qualificação estão a traduzir-se em ganhos reais de competitividade?

O melhor indicador é a confiança dos nossos clientes, que se traduz em crescimento sustentável. Monitorizamos um conjunto equilibrado de métricas. Do ponto de vista operacional, acompanhamos o OEE, a produtividade, os tempos de ciclo e a estabilidade de processo, bem como a redução de falhas e a otimização do fluxo produtivo. Na dimensão da qualidade, observamos menos defeitos, menos reclamações e maior robustez e consistência, o que melhora o posicionamento junto dos OEMs.

Em termos de flexibilidade, analisamos tempos de setup mais curtos e maior rapidez de arranque e resposta ao cliente. No domínio da inovação, avaliamos o número de novos materiais desenvolvidos, ciclos de validação mais rápidos e uma autonomia tecnológica crescente. Ao nível das competências, observamos maior polivalência, autonomia técnica, redução de erros e adoção efetiva de ferramentas digitais.

Finalmente, consideramos também os resultados económicos e reputacionais, nomeadamente o crescimento da carteira de programas, a competitividade internacional e o reforço da relação com clientes. A combinação destas métricas permite-nos avaliar a eficácia tecnológica de forma objetiva e orientada ao futuro.

Que capacidades de liderança considera hoje indispensáveis num ambiente industrial mais automatizado?

A liderança industrial moderna exige decisão orientada por dados, sem perder sensibilidade humana; gestão da mudança com proximidade, reduzindo ansiedade e promovendo confiança; desenvolvimento contínuo das equipas, com foco em aprendizagem acelerada; visão sistémica, compreendendo os impactos cruzados entre tecnologia, processos e pessoas; promoção da colaboração multidisciplinar; e humildade para aprender, acompanhando uma indústria que evolui todos os dias.

A tecnologia muda processos; a liderança muda culturas – e é a cultura que determina a sustentabilidade do progresso.

Que decisão estratégica na área de pessoas ou organização considera determinante na próxima década para garantir a sustentabilidade e posicionamento internacional do grupo Simoldes?

A mais importante será consolidar um modelo global de desenvolvimento humano contínuo, assente em três eixos: competências, preparando as pessoas para funções que ainda estão a surgir e ampliando programas de upskilling e reskilling; cultura, reforçando uma cultura global sólida que una as raízes familiares do grupo com a ambição tecnológica e internacional; e liderança, desenvolvendo líderes preparados para gerir complexidade, inspirar equipas num ambiente automatizado e reforçar a competitividade global.

Em síntese, colocar as pessoas no centro da estratégia industrial e tecnológica será a chave para garantir sustentabilidade, crescimento e destaque internacional.

O grupo Simoldes

60 anos de história;
7.000 colaboradores;
32 empresas em 12 países;
21 unidades industriais;
85-90% do volume de negócios com componentes plásticos.

A aposta no talento

40 horas de formação/colaborador/ano;
2 M€ de investimento anual em formação;
Forte aposta em promoções internas e progressão de carreira;
Áreas com maior crescimento previsto: hub digital – hardware, software e automação.

Principais projetos digitais: Simoldes Intelligent Manufacturing System e PLM – gestão do ciclo de vida do produto