Alexandra Monteiro, vice-president of people da OutSystems: “Temos ainda um bom contexto para as pessoas decidirem ficar”

Entrevista a Alexandra Monteiro, vice-president of people da OutSystems
Por Flávia Brito

Em entrevista, a executiva fala dos desafios de gerir pessoas num contexto global e em constante expansão, mantendo o nível de desempenho das equipas e da organização.

FB Fez grande parte do seu percurso profissional na OutSystems, onde, desde 2011, assumiu diversas funções. Como foi este percurso até vice-president of people? 

AM Antes de vir para a OutSystems, estive dois anos nos Estados Unidos. O meu marido estava a fazer um MBA e foi uma fase em que tive os meus dois filhos. Quando voltei, vinha com uma expetativa de filhos pequenos, uma empresa pequena… mal sabia o que me estava reservado. Fui a primeira pessoa de recursos humanos na OutSystems, para dar alguma estrutura a tudo o que tinha a ver com recrutamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento de managers. 

Pouco tempo depois de ter entrado, começa de facto a haver uma dinâmica maior a nível da expansão da empresa, todo o lado de recrutamento muito intenso e um foco grande para além de Portugal. Foram feitos trabalhos muito interessantes, sempre muito ligados ao nosso CEO, porque empresas de founders que são CEO têm muito o estilo, a cabeça e as direções dos próprios e que pesam muito. Houve uma sintonia muito boa entre mim e o Paulo e lançámos coisas muito interessantes como o “Small Book”, que ainda hoje é uma estrutura para a cultura da empresa. Até bem tarde o Paulo entrevistava os candidatos finais, inclusivamente os juniores ou os recém-licenciados que acabavam de sair da faculdade e entravam aqui. Trabalhámos carreiras, trabalhámos com os managers e depois chegámos a uma fase de internacionalização. Abrimos o escritório de Singapura, o da Holanda já existia, abrimos o do Reino Unido, e reforçámos os Estados Unidos com um escritório em Atlanta. 

Por volta de 2014, pedi ao meu chefe para, ou andar para o lado, ou andar para baixo, porque continuar a ser head of HR numa empresa com esta dinâmica tinha um potencial grande de não correr exatamente como nós queríamos. Porque ou a minha família ia sair penalizada – coisa que eu nunca quis e continuo a não querer, e acho que trabalho muito nesse balanço – ou a empresa poderia também não ter o que precisava de uma liderança de people, que, sobretudo em tecnológicas e a expandir desta forma, é muito relevante. Portanto, do fim de 2014 até ao princípio do ano passado, tive duas chefias de pessoas que tiveram a liderar a área de recursos humanos global, e eu estive muito focada na parte de talent management, cultura, carreiras, leadership development, mas sem ter o scoup todo, nomeadamente, o lado de recrutamento e o lado mais operacional da função, ou seja, contratos, payroll…

No princípio de 2019, o Paulo perguntou-me outra vez se já era o momento e nessa altura achei que já fazia sentido, pela idade dos meus filhos, pela maturidade profissional que também já tinha. Há um ano exatamente que estou aqui a exercer esta função de responsável global de people.

FB: Neste momento como é que está estruturada a área de people da empresa?

AM: Nós temos equipas que dão estrutura ao que fazemos, desde uma equipa de operações que está focada em contratos, administração de benefícios, payroll, no fundo, no lado de compliance e de laboral. Temos uma área que desenha programas de talento, como o nosso programa de performance, o programa de carreiras, o programa de desenvolvimento de líderes. Temos uma área a que nós chamamos de de people experience, porque tem a ver com o workplace, gestão dos escritórios, eventos internos e por aí fora, e depois temos uma área de recrutamento. 

Estas equipas depois comunicam com as pessoas através de uma função que nós desenhámos, que na indústria se chama HR business partner. Nós aqui chamamos de people success managers e que são as pessoas que estão em contacto com os gestores e com as equipas no dia a dia, mas tanto falam de temas de operações como temas de programas de talento, como até de reorganizações de espaço. No fundo, as equipas que vos descrevi primeiro dão um suporte aos vários temas, e o people success manager está em parceria com os departamentos, em parceria com os gestores para fazer depois as coisas acontecerem. É exatamente a função de people success manager que é mais relevante globalmente, portanto, nós temos a função de people success em APAC, no UK, para EMEA e nos EUA. Bebem muito do que se faz aqui centralmente, mas fazem a chamada execução regional. E depois, obviamente, temos people success managers locais para todas as pessoas que estão baseadas em Portugal.

FB: Como dizia, quando entrou para a OutSystems, era uma média empresa, tinha cerca de cem colaboradores, hoje são mais de mil em doze países. Primeiro pergunto-lhe se tinha noção daquilo em que a empresa se podia tornar?

AM: Não fazia a menor ideia. Na altura em que entrei, alguns dos que aqui estavam começaram com essa expetativa de que podia haver um crescimento muito rápido… O crescimento inicial da OutSystems foi mais lento do que o previsto. Só há alguns anos, desde 2016, é que disparou. Portanto, a resposta redonda é não. Até porque, na altura, era muito focada nos filhos que tinha acabado de ter e nas dinâmicas familiares e na energia e tempo que se gasta nisso. Portanto, achei mesmo que era a empresa perfeita para esse balanço.

E, principalmente desde 2016, quando arrancou esse crescimento exponencial, quais foram os principais desafios ao nível de people. Recrutamento, certamente…

AM: Exatamente. O que acontece é que a OutSystems começa para resolver um problema que tem a ver com o custo e o tempo que o desenvolvimento de software implica para a maioria das organizações, e apresenta uma solução, a solução OutSystems, que é inovadora por várias razoes. Durante muitos anos a venda foi uma venda muito missionária. Aquilo fazia sentido, mas era uma venda de ir bater às portas das empresas. Este termo que se começa a ouvir agora que é o lowcode, ninguém conhecia. E, em 2016, os analistas de software lançam a categoria pela primeira vez e posicionam a OutSystems como líder, e isto depois faz com que a maior parte das empresas que tem acesso aquela informação se comece, pelo menos, a interessar. Então, o turning point foi começar a haver demand, ou seja, pela primeira vez na empresa começámos a ter uma procura que não depende do nosso esforço direto. Há uma procura num mercado que já reconhece a categoria, reconhece o produto. 

Quais as implicações para o tema de pessoas? Em primeiro lugar, o recrutamento. E, como disse e muito bem, nas empresas que crescem muito é um desafio imenso e em tecnologia é um desafio maior ainda, porque o talento é escasso e há muitas empresas à procura do mesmo. Depois a visibilidade da empresa também trouxe muitos desafios de retenção. Em terceiro, o desempenho. O desempenho no sentido de a oportunidade está criada no mercado, depende de nós conseguirmos continuar a ser líderes, conseguirmos continuar a conquistar mercado, mas para isso há muito trabalho que precisa de ser feito. E, portanto, continuar a desenvolver uma cultura de performance nesta fase é muito diferente daquela altura mais inicial, onde até parece que funcionava mais por osmose e quase que bastava um líder energético como o Paulo para depois fazer as coisas acontecer. Agora é muito diferente. 

Tem de se conseguir acompanhar todas as ferramentas de objetivos, como é que se dá feedback, como é que nós conseguimos ajudar os managers a monitorizar se as pessoas estão ou não estão a fazer um bom trabalho em todas as regiões, com culturas diferentes.

Os desafios são muito diferentes e, de facto, esta fase de crescimento com a notoriedade que temos agora ao nível do recrutamento, obviamente, mas da retenção e do garantir que continuamos a desempenhar com a mesma qualidade e com rapidez é desafiante.

FB: E como é que a OutSystems procura resolver ou fazer frente à questão da retenção?

AM: Ficávamos aqui a falar a manhã inteira, mas há aqui alguns aspetos importantes. Na questão da retenção, há aqui um lado muito importante que é as pessoas verem significado e apaixonarem-se efetivamente pelo problema que se está aqui a tentar resolver e encontrarem nos seus trabalhos essa missão. E, por ser aqui uma aventura inovadora, a maior parte das nossas pessoas são muito apaixonadas por este tema de simplificar, automatizar, agilizar o software development e o desafio tecnológico que traz associado a este. Portanto, diria que a retenção se faz muito também pelo tipo de negócio que é, pelo tipo de problema que estamos a resolver e pelo propósito que conseguem tirar dali. Depois isto varia um bocadinho de audiência para audiência. Se olharmos para a nossa engenharia, os desafios técnicos são o principal motor de retenção; se olharmos para vendas, a oportunidade num mercado a crescer imenso por ano – um mercado avaliado em 50 biliões – são tudo coisas muito interessantes para as pessoas que vendem. 

Depois temos um lado de cultura que é tentarmos conseguir manter este espírito de informalidade, transparência, colaboração e inovação. Temos um lado de salários. Nós não queremos que os salários sejam a razão primeira para a pessoa querer estar aqui, mas tem de se sentir confortável com o que está a receber, tem de achar que é justo, tem de achar que está alinhado com o que o mercado paga e não estar constantemente a sentir que há empresas melhores. E depois há outros mecanismos, por exemplo, nós lançámos um plano de stock ownership universal. Todas as pessoas que trabalham na OutSystems têm acesso ao plano que é um pouco uma lógica de “isto também é teu”. Se todos juntos fizermos aqui um bom trabalho, temos aqui a longo prazo um potencial de ganho que não é só para os administradores, é para todos. Entre o que estamos aqui a fazer enquanto produto, enquanto negócio, enquanto cultura e enquanto benefícios e recompensas que pagamos às pessoas, parece que temos ainda um contexto bom para as pessoas decidirem ficar.

FB: Consegue-nos dizer qual é a taxa de rotatividade na OutSystems? 

AM: Sim, nós temos uma taxa muito baixa em grupos de tecnologia, temos uma taxa de retenção muito elevada de engenheiros informáticos, que são sobretudo o perfil procurado na área de engenharia e na área de serviços profissionais, projetos de consultoria em OutSystems. Temos números um bocado diferentes para a área de vendas e marketing, o que também acaba por ser uma coisa normal, aquela variabilidade que também vem de atingir ou não atingir as cotas do trimestre e as cotas do ano… aí é mais alta.

FB: Com um crescimento exponencial e uma taxa de retenção até elevada, acaba por existir um employer branding praticamente orgânico, ou é preciso investir à mesma nessa matéria?

AM: Essa palavra é muito bem-posta. Foi orgânico até aqui. Tem de deixar de ser orgânico. Tem de ser mais planeado e é um investimento que estamos a fazer para 2020. É exatamente dar mais estrutura às nossas iniciativas de employer branding e chegar aos potenciais candidatos e aos candidatos certos. Reparem, aqui em Portugal nós não fazemos proativamente até porque o nosso mercado do ponto de vista de produto não é o território que queremos atacar. Nós queremos atacar o mundo e, sobretudo, queremos crescer muito nos Estados Unidos. Isso tem uma consequência que é os investimentos em marketing não serem única e exclusivamente focados em Portugal. Aliás, nem se faz assim tanta coisa em Portugal. Nós ganhamos é por ser uma empresa que é um case study interessante português, um unicórnio. E vamos ganhando por esse tema orgânico. Até vamos tendo algum bom posicionamento em rankings de universidades, etc., mas não estamos a explorar o nosso potencial.

Qual é aqui o desafio? É que do ponto de vista de marketing de produto o foco não é Portugal, mas do ponto de vista de talento o foco é Portugal.

A nossa função de marketing não está a ajudar. Do ponto de vista de prioridades há uma agenda relativamente diferente em termos de território e, portanto, a minha equipa vai este ano lançar estes reforços de marketing para território nacional exatamente pela importância que atrair talento em Portugal tem para nós. Porque, do ponto de vista de produto, o mundo é o nosso objetivo, e é para aí que muitos esforços de marketing são canalizados. 

FB: Onde vão buscar as vossas pessoas?

AM: Nós temos uma variedade de perfis imensa, mas nós absorvemos muito a engenharia informática e vamos desde as universidades a concorrentes nossos, contactando perfis que possam fazer sentido para as nossas vagas. Pontualmente, podemos usar parceiros ou ajudas para recrutamento, mas no fundo ainda há um esforço muito grande nosso de ir atrás das pessoas, tanto nas universidades como tentando chegar aos seniores que já estão no mercado de trabalho. A nossa esperança é que, desenvolvendo mais o employer branding, se calhar conseguíamos que mais coisas nos caíssem no colo. Vão caindo, porque a OutSystems já é grande.

Quando eu entrei ninguém conhecia, agora já toda a gente sabe, e há algumas candidaturas interessantes que nos caiem espontaneamente, mas a nossa esperança é que investindo no employer branding consigamos aumentar dramaticamente. 

FB: Um dos principais objetivos será os candidatos terem as qualidades técnicas muito específicas, principalmente para as funções mais tecnológicas, mas também integrarem-se nesta cultura empresarial. Como é que isto se conjuga?

AM: Completamente. Conjuga-se logo na altura do processo em que, para além de termos entrevistas técnicas muito exigentes, temos também entrevistas comportamentais e obviamente que nós ajustamos o lado comportamental ao perfil em questão. Se estamos a falar de um programador backend, por exemplo, se calhar haverá um lado de comunicação ou um lado de extroversão de que não estamos à procura, mas curiosidade intelectual, vontade de querer fazer um trabalho bem feito, respeito na forma de comunicar, alguma humildade, que é uma coisa que procuramos imenso nas nossas entrevistas: pessoas que vêm com imensa garra para as suas soluções mas que sabem parar e ouvir e eventualmente mudar de opinião porque tiveram um novo input ou tiveram um estímulo diferente. Portanto, estas são aquelas das quais não abdicamos. 

FB: Têm previsão de crescimento a nível de colaboradores?

AM: Nós temos trezentos, sem contar com as pessoas que decidem sair e que nós não estamos a contar, portanto, só new hires estamos a contar com trezentos, sendo que duzentos são em Portugal nesta fase.

Entrevista publicada na edição 124 da RHmagazine