Artigo Técnico: A Gestão de Recursos Humanos nas Instituições Particulares de Solidariedade Social

Autora: Ana Rita Sousa, Diretora de Recursos Humanos e Diretora Técnica da Unidade de Cuidados Continuados Integrados na Santa Casa da Misericórdia de Mortágua

As organizações do Terceiro Sector, mais em concreto as Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS), são um marco incontornável na nossa sociedade e um pilar básico para a efetivação dos direitos humanos dos cidadãos em geral.

Nas IPSS, a Gestão de Recursos Humanos ocupa um papel muito relevante, uma vez que assume particular importância pela natureza social e humana das atividades que desenvolvem de pessoas para pessoas, já que são as pessoas o seu ativo principal e, como tal, a forma como cada organização gere os seus Recursos Humanos poderá influenciar o seu desempenho organizacional, uma vez que têm de fazer frente a uma conjuntura económica desfavorável e à redução do seu financiamento por parte do Estado. (Fernandes, 2011).

A crescente investigação sobre Gestão de Recursos Humanos no Terceiro Sector tem vindo a reforçar a importância desta temática, que se assume como uma das questões emblemáticas da capacidade organizacional do sector.

A forma como cada organização gere os seus Recursos Humanos poderá influenciar o seu desempenho organizacional, uma vez que têm de fazer frente a uma conjuntura económica desfavorável e à redução do seu financiamento por parte do Estado. (Fernandes, 2011)

A literatura torna consensual que, neste sector, uma das particularidades assenta no facto de as pessoas serem consideradas o seu recurso nuclear, sendo em muitos casos o único recurso, contrariamente ao verificado no meio empresarial (Akingbola, 2006;2013). Estas organizações apresentam formas de atuação muito próprias e distintas das praticadas pelas empresas que colocam o seu foco no lucro, uma vez que estas estão mais concentradas nos fatores socais e culturais que estão na génese da sua atividade. (Akingbola, 2013).

As organizações do Terceiro Sector são pautadas por uma proximidade entre quem gere e quem tem funções operacionais, esta característica, que alia a proximidade, o afeto, a harmonia e a confiança (Teodósio & Brum 2000), tornam estas organizações particulares e diferentes. A liderança exercida de forma carismática e participativa com a utilização do poder normativo/simbólico permite lidar, manipular e defender ideais, valores e projetos em função do significado que os seus membros lhe atribuem (Falconer, 1999). Estes líderes devem ter a capacidade de mobilização dos seus colaboradores e voluntários e uma identificação com a missão institucional, com concomitante aumento do comprometimento, motivação e produtividade dos colaboradores (Ruwer & Canoas, 2009; Akingbola, 2013).

Os vários investigadores têm constatado outra particularidade relevante e diferenciadora para este sector, o facto de este tipo de instituições contar com a presença de dois tipos de força de trabalho, a força de trabalho remunerada e a voluntária (Ruwer & Canoas, 2009; Schlosser & Zinni, 2011), até pelo facto de, até há pouco tempo, lhes ser exigido que as direções fossem exclusivamente voluntárias, situação que se perpetua numa larga maioria, uma vez que os seus estatutos assim o determinam.

Ferreira considera que a noção de trabalho pode ser reconfigurada pelo Terceiro Sector, uma vez que a sua natureza, missão e especificidades valorizam no mesmo plano o trabalho socialmente útil e o trabalho remunerado, articulando a lógica de cidadania pelo trabalho, através de relações formais de emprego com a lógica do trabalho socialmente útil. Surge um precedente em novas formas de trabalho e novas relações laborais que ajudarão a reinventar a noção de trabalho e o seu sentido na sociedade atual.

Re(Leia) o artigo de Ana Rita Sousa a respeito do papel do diretor técnico na GRH da instituições do terceiro setor, aqui!

Considerando que estas instituições têm como grande prioridade o alcance e a prossecução da sua missão, quando nos debruçamos na sua análise, facilmente percebemos que as práticas de gestão de pessoas evidenciam uma gestão precária em estratégia, pois estas organizações não utilizam ferramentas específicas nem obedecem a uma sistematização dos processos de Gestão de Recursos Humanos. Como refere Akingola, a primazia das pessoas predispõe estas organizações a processos, políticas e práticas de gestão pouco formalizados.

Estamos, no entanto, a viver uma enorme transformação neste sector, que vem a crescer nas últimas décadas e a ganhar um peso considerável como entidades empregadoras, o que traz problemas acrescidos na sua gestão e obriga a conhecimentos específicos e sólidos na área da gestão e organização interna, com vista a uma utilização mais eficaz e eficiente dos recursos internos, que são sempre escassos.

Surge aqui e desde logo o primeiro problema, a maioria das IPSS não tem quadros superiores capacitados para a gestão dos seus Recursos Humanos e esta é feita de forma arbitrária e sem um fio condutor. Para Fischer & Bose e Ridder, as organizações do Terceiro Sector, que até ao momento não tem definida uma política de gestão de pessoas, deverão com brevidade desenvolver e implementar um modelo, pois correm o risco de não resistir aos desafios resultantes do contexto de transformações e turbulência que caracteriza o ambiente em que estão inseridas.

A maioria das IPSS não tem quadros superiores capacitados para a gestão dos seus Recursos Humanos e está á feita de forma arbitrária e sem um fio condutor

A este propósito, Parente refere que “as pessoas para serem tratadas com dignidade não podem ser consideradas como meios, independentemente dos fins, mas como um fim em si mesmas”. Estas são um ativo diferente de qualquer outro, uma vez que devem ser olhadas como clientes internos da instituição e desta forma tudo fazer para que se sintam realizadas e satisfeitas no trabalho que têm de desenvolver.

Aqui surge o maior problema para a Gestão de Recursos Humanos das IPSS, os seus ativos não são valorizados, a maioria dos colaboradores recebe o Salário Mínimo Nacional para desempenhar funções que obrigam a uma enorme entrega, presença e dedicação, e não permitem desligar quando se fecha a porta depois de um dia de trabalho.

A título de exemplo, refira-se que a Convenção Coletiva de Trabalho das Misericórdias Portuguesas não é atualizada desde 2016 o que deixa nas mãos das Mesas Administrativas a decisão sobre o valor das remunerações, o que para além de tornar esta decisão injusta e desigual entre congéneres, leva a que a maioria realize, somente, o aumento imposto pelo Salário Mínimo Nacional, o que ao longo dos anos teve como consequência a perda da carreira por parte dos/as colaboradores/as com maior antiguidade nas instituições. Esta situação tem levado a uma enorme desmotivação e perda de excelentes profissionais por parte das instituições.

Urge repensar este problema, uma vez que vários estudos nos provaram ao longo dos anos que, quando as necessidades básicas não estão satisfeitas, as pessoas não conseguem focar-se para alcançar objetivos mais abrangentes, uma vez que não estão motivados para o fazer.

Esta situação dificulta só por si a gestão dos Recursos Humanos por parte dos diretores técnicos, maioritariamente os gestores de Recursos Humanos nestas instituições, que referem sentir as seguintes dificuldades:

Acumulação de funções;
Falta de formação para assumir as funções de diretor técnico;
Desconhecimentos na área da gestão financeira;
Desconhecimentos na área da Gestão de Recursos Humanos;
Desmotivação;
Baixos salários vs. responsabilidades;
Dificuldade em gerir a desmotivação dos colaboradores;
Dificuldade em gerir os conflitos internos.

É comum estes problemas serem ainda mais exacerbados nas instituições de pequena dimensão, uma vez que existem menos técnicos e, em consequência, as funções de gestão, administração e muitas vezes até administrativas são assumidas pelos(as) diretores(as) técnicos(as).

Por tudo o que ficou explanado, torna-se evidente a necessidade de olhar para este sector num prisma diferente, em que os Recursos Humanos assumam um lugar de destaque e sejam percecionados como um “investimento”.