Fixar jovens talentos nas cidades tem sido um dos grandes desafios enfrentados pelas câmaras municipais nacionais. Como tal, muitas têm optado por criar estratégias que estabeleçam a ligação entre o mundo académico e o mundo do trabalho. A Câmara Municipal do Porto é um destes exemplos.
Um dos projetos desenvolvidos pela Câmara foi o projeto TERA (sigla de “Talento, Evoluir, Reter e Atrair”), rebatizado em 2023 como a plataforma “Porto. for Talent”. No eixo da atração de talento, quase 250 mil visitantes consultaram a plataforma “Porto. for Talent” e cerca de 108 mil candidaturas foram submetidas.
Para conhecer melhor a plataforma e outros projetos que o Porto tem desenvolvido, a RHmagazine conversou com Ricardo Valente, vereador com o pelouro das Finanças, Atividades Económicas e Fiscalização e o pelouro da Economia, Emprego e Empreendedorismo da Câmara Municipal do Porto.
Em que momento nasceu o projeto TERA e porquê? Que indicadores vos levaram a querer realizar este projeto?
O projeto TERA tem dois momentos. O primeiro foi o renascimento com um novo nome e designação, que aconteceu em 2023. Foi essencialmente uma renomeação de uma estratégia de talento que já existia no município.
Diria que o TERA é um acrónimo que, na sua essência, representa a estratégia de talento do Município e foi criado em 2016, quando o Dr. Rui Moreira me convidou para o pelouro do desenvolvimento económico da Câmara do Porto. Desde esse momento, eu vi o talento como a pedra basilar de qualquer estratégia de desenvolvimento económico.
Acreditava, e continuo a acreditar, que as entidades públicas (nomeadamente as locais e municipais) têm de ter uma estratégia de talento, se querem que as suas cidades ou os seus territórios sejam pontos maiores de desenvolvimento económico, quer seja local, quer seja regional. E, portanto, desde 2016, foi assim que tomámos esta decisão.
Uma das primeiras escolhas que efetuei, assim que tomei as rédeas do pelouro económico do Porto, foi fazer aquilo que acredito ser um estudo inédito em Portugal, ao nível municipal. Este estudo focou-se no talento presente na cidade, com o intuito de percebermos qual era a capacidade que nós tínhamos de criar talento e qual era a capacidade que esse talento tinha de encontrar oportunidades nesse território ou na sua região.
Apercebemo-nos de que o Porto tinha “a mina do talento”. Mas como não tínhamos a oportunidade de usar esta matéria-prima, tínhamos que exportar esta mina.
Os dados que apurámos foram, de facto, extremamente relevantes para o que veio a seguir. Nesse primeiro momento, descobrimos que a região de alcance do Porto (seguindo a mesma lógica que a Fundação Calouste Gulbenkian usou para Lisboa, cumprindo os mesmos requisitos) era a que produzia mais talento no país. Ou seja, nós produzimos cerca de 47% do talento do país, enquanto a região de influência de Lisboa produzia 44%.
Mas qual era a grande diferença? Era que nós exportávamos grande parte desse talento. Ou seja, o Porto tinha o que descrevo como “a mina do talento”. Mas como não tínhamos a oportunidade de usar essa matéria-prima, tínhamos que a exportar. E esta era uma exportação para fora do país, mas também era muito uma exportação para Lisboa.
Foi nesse momento que nós percebemos o que necessitávamos para dar oportunidades às pessoas. Precisávamos de ter uma estratégia de atração de investimento que mostrasse às empresas o ativo que tínhamos, que era a criação enorme de talento. E, com base nessa atração de empresas, fazer com que este talento fosse retido e também que fosse atraído novo talento para a região.
As pessoas são uma fonte de talento e é necessário que elas tenham a capacidade de ter um talento ajustado às necessidades da economia.
Portanto, o TERA (acrónimo de “Talento, Evoluir, Reter e Atrair”) procura, em prática, colocar toda a estratégia do Município, do ponto de vista da economia, centrada nas pessoas. No fundo, é uma economia virada para as pessoas e que está com as pessoas. As pessoas são fonte de talento e é necessário que elas tenham a capacidade de ter um talento ajustado às necessidades da economia – o que é sempre um grande drama, porque o desemprego pode também ser visto como falta de ofertas de emprego ou a incapacidade do mercado de responder à procura de competências do ponto de vista de emprego.
Ou seja, muitas vezes, elas não têm as competências para entrar no mercado de trabalho e isso é, de facto, algo extremamente perigoso porque alimenta o desemprego estrutural. Portanto, toda esta questão foi para mim muito relevante.
No ponto de vista micro do Município, decidimos desenvolver cá uma estratégia de talento. Fomos líderes, do ponto de vista europeu, ao criar um programa muito relevante de talento – chamado “Jobs and Skills for Local Economies” – em conjunto com outras cidades, como Berlim, Roterdão ou Turim. Depois, tudo isto permitiu-nos desenvolver um conjunto de processos que hoje são a base da nossa política de talento.
Nós desenvolvemos políticas do ponto de vista do talento com diferentes entidades. Por exemplo, com a Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade do Porto (FPCEUP) desenvolvemos um programa que se chama “Lifelong Career Guidance”, que pretende implementar no Município uma estratégia de aconselhamento, do ponto de vista de carreira. É importante que este aconselhamento seja feito ao longo da vida das pessoas.
O nosso papel é ser o enabler ou a entidade que encontra uma falha de mercado. Algo que não é satisfeito do ponto de vista das políticas públicas e do mercado privado.
No fundo, permite fazer com que a gestão de carreira não seja apenas quando as pessoas vão aos centros de emprego ou quando estão desempregadas, porque isso é um erro. Muitas pessoas usam os centros de emprego não como uma ferramenta de gestão da sua carreira, mas sim como um meio de obter um emprego e de terem uma formação para as necessidades que naquele momento existem no próprio centro. E esta é uma visão muito curta, que cria muitos problemas do ponto de vista de motivação, que gera muito turnover do ponto de vista do mercado.
Portanto, queríamos muito mudar este paradigma. E ainda queremos. Por isso, desenvolvemos este programa ao longo de quatro anos, com a FPCEUP, muito numa lógica de “train the trainers”. O Município financiou este programa, formou técnicos do Instituto do Emprego e Formação Profissional, para que possamos ter uma noção muito diferente de gestão de carreira pessoal.
Depois, permitiu-nos desenvolver uma coisa muito importante que é aquilo que hoje nós chamamos de Observatório do Talento. Criámos a ideia de que uma cidade, além de ter um mapa de ruas e de monumentos, um bocado numa lógica de hardware, deve ter uma lógica de software.
Raramente as cidades têm uma lógica de um mapa de talento: quanto talento temos, quantas pessoas se formam nesta área, etc. Portanto, desenvolvemos esta ferramenta, que teve um investimento extremamente elevado e hoje, de facto, a cidade está dotada de um meio que permite às empresas irem buscar informação sobre talento. Este observatório também funciona como um marketplace da oferta e da procura de emprego.
Quantas pessoas já foram auxiliadas pela plataforma TERA e quantas entidades, públicas e privadas, estão envolvidas?
Nós temos várias empresas que colaboram a diferentes níveis. Portanto, eu diria que, seguramente, durante estes anos, já tivemos mais de cem empresas a interagir com as nossas diferentes políticas de talento.
E, do ponto de vista de pessoas, nós temos na nossa base de dados do Observatório de Talento qualquer coisa como mais de dez mil pessoas já registadas na nossa plataforma de talento.
A questão fundamental é que o Município não pode ser, a longo prazo, a entidade gestora destes projetos. Eu costumo sempre dizer que o nosso papel é ser o enabler ou a entidade que encontra uma falha de mercado. Algo que não é satisfeito do ponto de vista das políticas públicas e do mercado privado. E, através dessa falha, vamos procurar criar algo que depois tem de ser sustentado a longo prazo.
É necessário que existam empresas e pessoas interessadas no projeto e, por outro lado, que tenhamos a capacidade de escalar território. Se nós ficarmos centrados numa lógica de cidade do Porto, é evidente que estamos a perder um conjunto de oportunidades, porque as empresas que estão sediadas aqui também se espalham por um diferente conjunto de territórios.
Entendemos que a questão do talento é uma questão estratégica e vai marcar o século do ponto de vista do território.
E as pessoas que estão fora do Porto também não estão na cidade per se, quer do ponto de vista físico ou administrativo. Portanto, de certo modo, é quase um projeto-piloto que nós agora temos de demonstrar que funciona, para que depois os agentes interessados, sejam públicos ou privados, peguem neste Observatório do Talento.
Uma estratégia de governo do Observatório que temos implementado passa por trazer agentes públicos e empresas para dentro desta governação, para que haja esta capacidade de crescer para além do território da cidade. Porque, de facto, entendemos que a questão do talento é uma questão estratégica e vai marcar o século do ponto de vista do território.
Hoje em dia, é claro que muitos dos problemas que vemos no mundo e que as pessoas colocam em diferentes patamares (como as migrações, o tráfico de pessoas ou até a informalidade nos mercados de trabalho) têm muito a ver com problemas que, na génese, estão relacionados com a questão do talento. São, de facto, mercados de trabalho completamente disruptivos, completamente informalizados, e que assentam em modelos de negócio completamente diferentes daqueles que estamos habituados a olhar.
Portanto, significa que nós temos de entrar neste mercado conhecendo-o da melhor forma possível. Depois, procurar que neste mercado exista um encontro muito mais efetivo, muito mais fácil entre aquilo que são as necessidades das empresas e a capacidade que um território tem em termos de mão-de-obra. Senão, teríamos um problema enorme, enquanto cidade, em todo um outro conjunto de níveis (como a segurança, a habitação ou a mobilidade).
Se nós não olharmos para as estratégias de talento e para as políticas de talento como políticas centrais de uma economia, vamos ter de enfrentar problemas deste género no futuro.
Outra tendência que observo é a moda dos nómadas digitais, algo que representa exatamente estes mercados de trabalho disruptivos. Representa mercados de trabalho completamente transnacionais, em que as pessoas trabalham num país para empresas que estão noutro país e o seu local de trabalho vai mudando ao longo do tempo. E, portanto, tudo isto é uma alteração substantiva do ponto de vista de mercados de trabalho e tem um impacto tremendo do ponto de vista territorial.
Localmente, é muito difícil termos os recursos e meios financeiros necessários para podermos chegar ao tecido microempresarial.
Nós temos de ser capazes de conhecer muito bem estas dinâmicas; temos de ter ferramentas que nos tragam essa informação. Que nos permitam olhar para os dados e saber quantos nómadas digitais temos hoje na cidade do Porto.
Não é um trabalho fácil, porque a lógica dos mercados de trabalho e do talento são cada vez mais globais. A nível local é muito complicado, apesar de todas as ferramentas que temos.
O que ainda falta fazer no Projeto TERA?
Eu acho que temos de ter uma dimensão muito maior. Ou seja, falta-nos criar escala.
Quando eu olho para este projeto e quando olho para estes números – são quase mil empresas que participam nas nossas ações – parece muito, mas é realmente muito pouco.
O Porto tem 44 mil empresas registadas na cidade e a maior parte são grandes empresas, como a Super Bock ou a Sonae – ao nível nacional – e outras empresas internacionais que também chegam à cidade.
Isto é bom e ao mesmo tempo é mau. Na realidade, temos de olhar para aqueles que estão mais bem preparados para resolver os seus problemas, convidando-os a participarem nestas ações. E, ao mesmo tempo, temos aqueles que estão menos preparados e estão completamente fora deste projeto.
Um outro desafio difícil de vencer é aquele que passa por trazer as microempresas para dentro das estratégias de talento. Isto é extremamente complicado pela própria dimensão humana destas organizações. Como é que uma organização com quatro colaboradores consegue ter a energia, recursos, tempo e dinheiro para entrar neste tipo de programas? Especialmente quando programas como estes envolvem um ativo tão importante como o tempo. Para estas empresas, grande parte do tempo é quase inteiramente dedicado ao negócio, muitas vezes de autossubsistência. São negócios pouco capazes de gerar reserva e valor do ponto de vista efetivo.
Se nós queremos aproveitar todo o talento que temos, é necessária uma política que seja transversal. Que vá desde idades muito novas até ao fim de vida.
Portanto, tal como referi, isto só se resolve com a política nacional. Localmente, é muito difícil termos os recursos e meios financeiros necessários para podermos chegar ao tecido microempresarial.
O outro grande desafio que nós temos relaciona-se com as novas tendências – ou problemas – do ponto de vista do talento. Falo dos migrantes, em específico. Um país que precisa de ter talento que vem de fora e que, ao mesmo tempo, não tem uma estratégia de imigração efetiva deixa os migrantes completamente desamparados.
A Câmara Municipal do Porto teve de desenvolver uma estratégia de talento para esses migrantes (o “Porto_4_All”), que foi desenvolvida em língua inglesa. É um projeto de que eu gosto muito, mas que tem uma participação muito reduzida. Porquê? Grande parte desta migração tem muitos problemas do ponto de vista de formalidade, a vários níveis, e que depois não entra dentro destes programas de apoio local. É das áreas em que nós temos de trabalhar mais e melhor.
Por outro lado, também temos o desafio das pessoas com deficiência ou incapacidade. Num mundo onde nós temos falta de talento, temos de aproveitar grande parte do talento humano que resulta dessas pessoas sem nenhum tipo de incapacidade mental. Nós estamos na economia do saber e, por isso, estas pessoas cada vez têm mais valor para aportar à economia. Porque o que se exige não é trabalho físico – é trabalho mental.
Neste sentido, estamos a desenvolver uma estratégia que se chama “(D) de Eficiência”, um programa de valorização e promoção das competências de empregabilidade das pessoas com deficiência ou incapacidade. É um projeto muito interessante mas, mais uma vez, é um projeto com pouca adesão. Só trouxemos às nossas ações 64 pessoas. Ou seja, temos 72 empresas registadas no programa, mas vemos um número muito reduzido de pessoas interessadas nestas ações.
Este número reduzido de pessoas inscritas em projetos como o “(D) de Eficiência” está relacionado com a formação ou educação destas pessoas. Esta educação é feita de uma maneira que não as trata como pessoas potencialmente úteis para o mercado de trabalho. E, posteriormente, estas pessoas entram numa lógica de ensino – ou de cursos – muito longe do que são as necessidades do mercado de trabalho. Portanto, temos um enorme desfasamento. Estas pessoas são tratadas, à partida, como inaptas para o mercado de trabalho.
Ter políticas de atração de talento é dar o ativo que permita uma pessoa estar apta para entrar no mercado de trabalho.
Nas discussões que a Câmara Municipal do Porto tem tido com os diferentes agentes da cidade, dissemos que é fundamental termos esta política transversal. Se nós queremos aproveitar todo o talento que temos, é necessária uma política que seja transversal. Que vá desde idades muito novas até ao fim de vida.
Outro projeto que posso igualmente enunciar, dos mais importantes que lançámos e que está um pouco relacionado com as estratégias de talento, foi o projeto-piloto Ensico@Porto. Este foi lançado em três escolas da cidade – duas públicas e uma privada – do Porto e que nós promovemos com a Ensico (associação sem fins lucrativos de ensino da computação). Lançámos um projeto-piloto de colocar os alunos do primeiro ciclo a aprenderem computação. Começou com três turmas, com 75 alunos, e hoje temos três mil alunos no Porto a aprenderem computação.
Eu acho que isto é das coisas mais relevantes que nós podemos dar a um território em termos de talento. É, no fundo, preparar as pessoas para “a linguagem que vem a seguir”. Por isso, para mim, isto é fundamental. É dos aspetos mais revolucionários que nós trazemos para as escolas do Porto: permitir que todas as crianças da cidade, a partir deste ano, tenham a possibilidade de ter uma disciplina de computação ou programação desde a primeira classe até ao 12.º ano. 12 anos ligados à computação do mesmo modo que têm português ou outra língua qualquer. Para mim, isto é uma política estratégica de talento. Trata-se de dar o ativo que permita à pessoa estar apta para entrar no mercado de trabalho.
O que vos levou, também, a criar a Porto Summer Academy? Qual foi o objetivo?
O Porto Summer Academy é semelhante a algo que existe pela Europa e pelo Mundo fora e permite proporcionar uma aproximação gradual, mas ao mesmo tempo diferenciadora, entre os estudantes do ensino superior e o tecido empresarial que existe na cidade.
Todos nós percebemos que o grande problema das pessoas, quando terminam o ensino superior, é que nunca contactaram com o mercado de trabalho. As pessoas têm uma determinada formação, mas nunca foram capazes de, ao longo da sua vida, perspetivar o que na realidade e na prática significa aquela formação para a atividade económica que existe num determinado território.
O que o Porto Summer Academy procura dar é, no fundo, a ligação ao mercado de trabalho. Trata-se de criar uma ideia de que os estudantes têm que conhecer os diferentes modelos de carreira e percursos que podem ter numa empresa. Igualmente, pretende desconstruir um conjunto de mitos relativamente àquilo que é a carreira numa empresa, o que é o mercado de trabalho, o que deve ser um primeiro emprego. Porque muitas destas frustrações que as pessoas têm resultam de se sentirem muito perdidas perante a forma como aterram no mercado de trabalho. Parte delas têm sorte, porque chegam a grandes organizações, mas temos uma grande camada de pessoas que não tem essa oportunidade.
Muitas empresas não dão aos recém-licenciados esse porto de abrigo na chegada ao mercado de trabalho. É isso que nós queremos dar aos estudantes da cidade que participam na Porto Summer Academy.
Ao mesmo tempo, queremos dar-lhes a sensação de aprenderem em comunidade, de trocarem experiências com pessoas que saíram da universidade há dois ou três anos – que eram colegas deles, mas que hoje estão no mercado de trabalho.
Trata-se de promover o diálogo e a partilha de experiências. As pessoas têm de conversar, ter estas dinâmicas de troca de experiências: um momento em que os estudantes universitários tenham a hipótese de interagir com as empresas, facilitando a entrada no mercado de trabalho.
No fundo, com estas iniciativas, a Câmara Municipal do Porto quer fazer a ponte entre o ensino e o mercado de trabalho.
As pessoas têm de entrar da melhor maneira, porque muitas das frustrações de início de carreira depois marcam a mesma ao longo da vida. Procuramos que exista um mitigar com algum tipo de ajuda.
É também uma iniciativa nossa desenvolvida com a FPCEUP. Porque não somos experts, temos de procurar as pessoas que sabem dar-nos as ferramentas e os meios. Portanto, estamos muito satisfeitos com esta estratégia.
Além do ensino universitário, este ano também vamos ter a segunda edição dos Estágios de Verão na Cidade do Porto, que é algo que rompe, por completo, com a tradição da cidade. Ou seja, nós, pela primeira vez, estamos a subsidiar estágios de verão. Esta foi uma ideia que trouxemos de Chicago, que tem um programa muito desenvolvido nesta área do ponto de vista municipal.
Consiste num programa em que os jovens do Porto têm a hipótese de arranjar estágios na cidade, remunerados, durante os meses de agosto e setembro. Abrange jovens dos 18 aos 21 anos. Pessoas que estão a terminar o 12.º ano ou que estão a estudar na universidade ou em cursos profissionais, mas que têm assim a hipótese de encontrar durante os meses de verão um estágio em empresas. E tem corrido muito bem. Já temos 22 empresas a oferecer estágios em setores como a hotelaria, a restauração, a informática, o comércio, o retalho, entre outras.
No fundo, com estas iniciativas, a Câmara Municipal do Porto quer fazer a ponte entre o ensino e o mercado de trabalho. Porque, muitas vezes, existe um desconhecimento mútuo antes do primeiro contacto formal entre o talento e as empresas que o empregam.
