Por Manuel de Sousa Antunes
Professor Auxiliar Convidado do Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas – Universidade de Lisboa
Gestão do Conhecimento
A era da informação tornou a competitividade mais intensa entre as organizações, posicionando as pessoas, respetivos conhecimentos e habilidades como principais fatores diferenciadores. A cultura organizacional sofre impactos e mudanças significativas por via de um contexto feito de turbulências e imprevisibilidades.
A transformação nos ambientes externos, decorrentes de fatores como o avanço tecnológico, a globalização, a economia, a concorrência acirrada e, principalmente, o surgimento de novos valores sociais e culturais, afetam as organizações.
A capacidade das organizações promoverem uma mudança planeada de forma a adaptarem-se a novas realidades afigura-se essencial para criarem e manterem vantagens competitivas. Tornou-se primordial o foco nos recursos humanos e na informação, estimulando colaboração e participação nos resultados, compartilhando visão comum e valores organizacionais.
O desenvolvimento organizacional configura, assim, uma resposta à mudança nas suas diversas vertentes. Pressupõe um esforço educacional complexo, destinado a modificar atitudes, valores, comportamentos, competências e a própria estrutura interna. A alteração desta última torna-se imprescindível para adequar a organização às novas conjunturas, mercados, tecnologias, oportunidades, problemas e desafios.
A gestão do conhecimento visa apoiar e orientar de forma eficiente a busca do conhecimento organizacional. Para tal, possui a função de organizar, disseminar, avaliar, mensurar e capturar os diversos conhecimentos existentes no seio corporativo (Bukowitz e Williams, 2002).
Atualmente, a gestão do conhecimento afigura-se como um recurso estratégico, visto simplificar o controlo e acesso às informações relevantes nos processos de trabalho, bem como a própria gestão dos seus meios. Todavia, carece de tecnologias e procedimentos para apoiar a criação, transferência e aplicação em contexto organizacional.
Além de suportes, o conhecimento necessita de gestão, processos de armazenagem, zelo na guarda da informação e canais para a sua disseminação. Relativamente ao primeiro, implica um processo de conversão, envolvendo a estruturação, o armazenamento e a combinação do conhecimento a fim de facilitar o uso futuro por parte dos interessados (Lin, 2007). Deste modo, a tecnologia constitui uma ferramenta-chave ao permitir a codificação e partilha do conhecimento, a criação de diretórios corporativos e a criação de redes (Alavi & Leidner, 2001).
Em termos macro, a gestão do Conhecimento apresenta importantes mais-valias organizacionais, designadamente:
- Amplia a vantagem competitiva e concorrencial;
- Reduz custos de planeamento e desenvolvimento;
- Gera novos modelos de negócio;
- Incrementa o aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual;
- Suporta as tomadas de decisão;
- Desencadeia melhorias na produção e na prestação de serviços.
Implementação Estratégica do Conhecimento
A implementação estratégica do conhecimento depende de informações atualizadas. Estas, por sua vez, devem dizer respeito às realidades interna e externa da organização, cujos conteúdos afetam diretamente a gestão do negócio, visto proporcionarem tomadas de decisão mitigadoras de riscos e/ou maximizadoras de resultados.
Relativamente ao mercado, uma empresa deve realizar pesquisas periódicas para, por exemplo, avaliar a(s):
- Satisfação do público-alvo;
- Aceitação dos produtos e serviços;
- Sazonalidade das vendas;
- Opiniões sobre a marca e a qualidade do atendimento;
- Necessidade de seleção de novos meios de comunicação;
- Escolha de outros canais de distribuição, media, marketing, etc.
Os processos de negócio são o principal elo de ligação entre as competências dos membros de uma organização e os anseios dos respetivos clientes (Smith & Mckeen, 2004). A produção de riqueza ocorre precisamente quando uma organização utiliza o conhecimento para criar valor ao cliente (Bukowitz & Williams, 2002).
Do ponto de vista interno, a implementação estratégica do conhecimento passa necessariamente por linhas de ação destinadas a introduzir e/ou melhorar os mecanismos de aprendizagem organizacional, designadamente:
- Implementação de Mecanismos de Aprendizagem Organizacional integrados e não integrados;
- Desenvolvimento de uma Cultura de Aprendizagem assente em valores como transparência, integridade, responsabilização, sentido crítico e orientação para problemas;
- Formação dos intervenientes, no sentido de fornecer-lhes ferramentas conceptuais e metodológicas facilitadoras do processo de aprendizagem;
- Ajustamento das práticas de gestão das pessoas, por forma a reforçar e apoiar o desenvolvimento dos valores culturais referidos e a motivação dos participantes para a melhoria contínua.
Além de dotarem a organização de soluções para questões essenciais à sustentabilidade dos negócios, os projetos estratégicos incorporam novas competências. Deste modo, proporcionam vantagens competitivas, criam valor para a marca, tornando-se mais flexíveis e adaptáveis às mudanças.
Porém, para que os projetos estratégicos inaugurem ciclos positivos nas organizações, tornam-se relevantes atitudes como:
- Resiliência;
- Aceitação do erro;
- Proatividade para identificar problemas;
- Vontade para encontrar alternativas a questões e imponderáveis que surgem a todo momento.
Portanto, os projetos estratégicos não vivem somente de metodologias e ferramentas. O fator humano afigura-se crucial. Por isso, o lado comportamental dos envolvidos deve ser aprimorado para fazer face aos desafios que os projetos apresentam.
Transferência do Conhecimento
Uma das principais preocupações das organizações na atualidade deve passar pelo ato de transferir conhecimento aos respetivos colaboradores, permitindo que se tornem autónomos no desempenho das respetivas funções / tarefas.
O simples facto de a organização deter conhecimento afigura-se insuficiente. Assim, deve providenciar o correspondente fluxo para habilitar o processo de aprendizagem entre os indivíduos, que, por sua vez, resultará em melhoria de desempenho (Yuan, Monge & Contractor, 2010).
Por transferência de conhecimento entende-se a absorção de novas técnicas para alterar práticas, processos, formas de fazer até então vividas, mas que não estavam a ser suficientemente bem-sucedidas a ponto de haver necessidade de mudança.
Em simultâneo, deve ocorrer também transferência de tecnologia, ou seja, a utilização de equipamentos ou softwares que proporcionem ganhos qualitativos e quantitativos em comparação com a forma de trabalho anteriormente praticada na organização.
A introdução de novas tecnologias e a formação dos colaboradores para a correta utilização das ferramentas constitui um dos grandes desafios contemporâneos.
O conhecimento pode ser encontrado e difundido organizacionalmente de 4 formas (Freeze & Kulkarni, 2007):
| Tipo | Natureza | Origem |
| Expertise | Tácita | Experiência humana |
| Lições aprendidas | Tácita/Implícita | Front-line |
| Documentos | Explícita | Relatórios (bottom-up) |
| Políticas e procedimentos | Implícita/Explícita | Relatórios (top-down) |
O recente estudo “The Future of Work”, produzido pela Arup para a Ricoh Europa, realça que, apesar do otimismo relativamente ao papel da tecnologia no mundo laboral, os trabalhadores esperam que os empregadores ajudem na evolução das respetivas carreias (IT Insight, 2020).
À medida que as pessoas vão tomando crescentemente consciência de que o emprego para toda a vida se tornou um mito, valorizam ainda mais as oportunidades que lhes são dadas para adquirir novas competências, atualizarem-se profissionalmente e enriquecerem o seu curriculum.
Hoje em dia, mais do que o emprego, a prioridade é a empregabilidade, ou seja, o valor de mercado do perfil de competências que um profissional dispõe. Por isso, são valorizados os empregadores que apostam no desenvolvimento dos seus colaboradores e lhes dão oportunidades de formação profissional.
O papel das lideranças
Presentemente, as organizações necessitam de colaboradores que possam ir além da execução adequada das correspondentes tarefas. Torna-se necessário possuírem aprendizagem constante, adaptabilidade, flexibilidade, criatividade e capacidade de inovação (Nomaka, Toyama & Konno, 2000). Deste modo, as relações sociais e interpessoais, o trabalho em equipa e, por consequência, os processos de liderança são ainda mais relevantes, devendo ser encarados sob uma nova perspetiva (Uhl-Bien, Marion, McKelvey, 2007).
O líder assume-se como responsável pela mudança, por mostrar e apoiar as pessoas a interiorizarem novas formas de trabalho, envolvendo-as, motivando-as e proporcionando-lhes o alargamento de competências, a reavaliação dos modelos mentais, a realização do processo de aprendizagem organizacional e o desenvolvimento do pensamento sistémico.
O papel da liderança no processo de gestão do conhecimento afigura-se, também, indiscutível por caber-lhe o aval, o assegurar do compromisso, o direcionamento e a integração na estrutura formativa para a eficácia do sistema ser alcançada.
O líder deve ter, portanto, um entendimento muito claro da importância do desenvolvimento de competências dos colaboradores na estratégia organizacional e estar focado no alinhamento das atitudes das pessoas com a cultura da empresa. Para tal, tem de garantir condições às suas pessoas e equipas em termos de acesso ao conhecimento, nomeadamente:
- Identificando as necessidades de formação, comparando o que sabem com o que deveriam saber;
- Explicando claramente as razões e os objetivos pelas quais devem receber formação;
- Contribuindo para que sejam mais autoconfiantes;
- Dando feedback para saberem o que fizeram bem e menos bem.
Os projetos de desenvolvimento dos colaboradores centram-se, cada vez mais, em três pressupostos fundamentais:
- “People centered”, procurando focar no que traz efetivo valor acrescentado aos colaboradores das empresas;
- Metodologias ágeis e “user friendly”, recorrendo a instrumentos simples, mas de elevada eficácia;
- Utilizando “people analytics”, ou seja, indicadores de medida e dashboards de acompanhamento.
Atuam, essencialmente, sobre Engagement, Performance, Employer Branding e Employee Experience, procurando dar resposta aos enormes desafios da atualidade ao nível da atração, captação e retenção do talento nas organizações.
Cada vez mais, a produtividade e rentabilidade económico-financeira advêm de uma multiplicidade de fatores nos quais estão incluídos os comportamentos dos líderes em termos de desenvolvimento contínuo do conhecimento e de gestão da cultura.
