POR: Arménio Rego (Professor na Universidade de Aveiro)
Miguel Pina e Cunha (Professor catedrático na Nova School of Business and Economics)
Humildade x Ambição = Humbição: uma qualidade essencial dos líderes que lhes permite perseverar perante as adversidades, aprender com os erros e obter elevados contributos dos colaboradores.
Joias invisíveis
Suponha que acaba de ser nomeado presidente do conselho de administração de uma empresa com sérias dificuldades financeiras. A sua experiência e o seu conhecimento na área financeira são escassos. Pediria ajuda aos peritos financeiros da empresa? Anne Mulcahy, quando nomeada líder da (então moribunda) Xerox, encontrava-se nessa situação. Assumiu ignorância financeira e pediu ajuda aos peritos . Evitou o palco mediático, afastou-se das luzes da ribalta e arredou-se das parangonas da publicidade. Ou seja, além de revelar coragem e prudência, deu mostras de humildade. Salvou a Xerox e foi amplamente reconhecida como excelente líder. Foi, para a empresa, uma «joia invisível». O exposto ajuda a compreender o argumento de Bob Sutton, na obra Good Boss, Bad Boss: «Os melhores chefes são fortemente autoconfiantes, mas uma dose saudável de dúvidas e humildade salva-os de serem arrogantes e casmurros. Os chefes que não conseguem estabelecer este equilíbrio são incompetentes, é perigoso segui-los, e são totalmente degradantes.»
A humildade é uma caraterística crucial dos líderes de «nível 5» – a expressão usada por Jim Collins para se referir a executivos poderosos e bem-sucedidos que possuem uma mistura paradoxal de humildade pessoal e de «força de vontade» profissional. Tais líderes são modestos, evitam a adulação, não são «gabarolas». São tenazes e determinados. Canalizam a ambição e os esforços para a organização e não para a grandiosidade pessoal. Assumem os erros, em vez de procurarem bodes expiatórios.
Humbição!
Por vezes, a humildade é confundida com timidez, falta de ambição, sentimento de inferioridade ou passividade. Esta interpretação é errada. Warren Buffett e George Soros, reconhecidos pela sua enorme riqueza, foram assim descritos: «Um traço notável de ambos é um certo tipo de modéstia: o pronto reconhecimento da sua própria ignorância e uma igualmente pronta aceitação de que cometem erros». William Taylor usou o termo «humbição» para designar líderes eficazes que combinam humildade com ambição.
É comum escutar-se a tese, acompanhada de exemplos, de que líderes arrogantes e narcisistas são mais bem-sucedidos do que os humildes. Todavia, a relação entre arrogância e sucesso é, frequentemente, enganosa. O mito surge porque as pessoas arrogantes e narcisistas, ao contrário das humildes, devotam muitas energias à autopromoção. Por conseguinte, conhecemos mais arrogantes bem-sucedidos do que humildes igualmente bem-sucedidos. Mas isso não significa que os arrogantes sejam mais eficazes do que os humildes.
Exemplos bem-sucedidos
Mandela é um exemplo paradigmático de como a humildade, quando combinada com outras virtudes, é um poderoso nutriente da liderança eficaz. Soube reconhecer humildemente derrotas e não hesitou em elogiar os méritos dos seus adversários políticos. Abraham Lincoln, o 16.º presidente dos EUA, grandemente reconhecido por ter feito passar a 13.ª emenda constitucional (que aboliu a escravatura) e mantido a integridade territorial e política dos EUA, continua a ser amado pelos seus concidadãos. Entre outras qualidades (como a honestidade e a coragem), Lincoln deu mostras de enorme humildade. Assumiu erros e procurou, sistematicamente, aprender com os mesmos. Convidou para a sua equipa de governação os seus maiores rivais políticos, por considerar que eram de valia imprescindível para o país. O seu modus operandi tem sido uma fonte de inspiração para Obama, segundo o próprio. Conta-se a história de que um congressista obteve uma autorização de Lincoln para que o Departamento de Guerra, liderado por Stanton, prestasse apoio num projeto. Quando o congressista se dirigiu a Stanton, este recusou cumprir a autorização e afirmou que Lincoln era um idiota por ter tomado tal decisão. O congressista regressou, dando conta a Lincoln da ocorrência. Lincoln perguntou-lhe: «Stanton disse mesmo que eu era um idiota?» O congressista respondeu: «Sim, e repetiu.» Lincoln terá retorquido: «Se Stanton disse que eu era um idiota, então devo sê-lo, pois está quase sempre certo e normalmente diz o que pensa. Vou passar por cima disso e encontrar-me com ele».
Na liderança empresarial, a relevância da humildade não é menor. Rosália Amorim escreveu, na revista Exame, em julho de 2013, que os líderes «pavões perdem terreno para os humildes». Darwin Smith, da Kimberly Clark, e Colman Mockler, da Gillette, são exemplos de «líderes de nível 5» que deram mostras de grande humildade. Smith foi descrito do seguinte modo: «Smith parecia mais um provinciano do que um titã da indústria – uma imagem que usava para seu próprio proveito, tanto para ficar mais próximo do negócio como para afastar atenção externa indesejada. […] Todavia, sob o seu comando, a Kimberly Clark superou não só concorrentes como a Procter & Gamble, como também a GE, a Hewlett-Packard, a Coca-Cola, a 3M e todas as outras estrelas da América empresarial».
Eis outra descrição de Smith: «Comparado com [outros CEO], Darwin Smith parece ter vindo de Marte. Tímido, despretensioso e mesmo maljeitoso, Smith evitava as atenções […]. Todavia, considerá-lo como mole ou brando é um erro terrível. A sua falta de vaidade combinava-se com uma feroz, ou mesmo estoica, determinação perante a vida».
Benefícios da humbição
Os líderes humildes não fazem alarde dos seus sucessos, antes deixam que estes falem por si. Reconhecem os sucessos dos outros. Se forem igualmente corajosos, tornam-se mais credíveis e confiáveis e promovem a coesão das equipas. Evitam a luz da ribalta que poderia toldar-lhes a sensatez necessária à tomada de decisões. Procuram conselhos que lhes permitam tomar decisões de melhor qualidade. São abertos a novos paradigmas e mais propensos a reconhecer e a aprender com os erros e fracassos. Têm noção mais precisa das suas forças e fraquezas. Aceitam o fracasso com pragmatismo. Prescindem de posições de poder para as quais sentem que não são competentes. Respeitam os outros, partilham honrarias e reconhecimento, assim promovendo a confiança e o empenhamento dos seus colaboradores. São frugais no uso de recursos e evitam a ostentação.
Quando necessário, os líderes humildes são também capazes de colocar as «mãos na massa», realizando tarefas menores, inclusive no «chão da fábrica» (e.g., atender clientes no hotel, receber chamadas e reclamações de clientes, trabalhar na fábrica como operário, conduzir camiões de carga). Desse modo, podem compreender a dificuldade sentida pelos colaboradores que realizam habitualmente essas tarefas. Tornam-se mais credíveis e respeitados. E compreendem melhor as necessidades dos clientes . O Jornal de Notícias, em 28 de março de 2008, dava conta de que, na PT, «as equipas habituaram-se a ver o seu presidente [Zeinal Bava] a entrar na loja nos momentos mais inesperados, passar manhãs no call center a ouvir, e por vezes responder, às solicitações dos clientes e mesmo a participar em programas de venda porta a porta, integrado nas equipas».
Os líderes humildes evitam a adulação, pelo que incorrem em menores riscos de serem bajulados e manipulados por yes-men. São mais recetivos às críticas e estão mais dispostos a mudar quando necessário. Evitam a complacência. Não estando centrados no autoengrandecimento, sacrificam-se em prol da equipa e da organização. Atuam pelo exemplo e inspiram os seus colaboradores. São menos propensos a enveredar por projetos faraónicos. Líderes humildes são também mais capazes de partilhar os seus fracassos, dificuldades e frustrações com outras pessoas. Desse modo, obtêm apoio social e emocional, libertam-se mais facilmente de emoções tóxicas e são mais capazes de enfrentar o futuro com resiliência.
Num tempo em que as organizações necessitam de aprender e ajustar-se constantemente às alterações da envolvente, a humildade dos líderes (e de toda a organização) é crucial. Permite que a aprendizagem contínua seja a regra. Ajuda a aprender com os erros. Permite olhar para a realidade com uma perspetiva realista e não sobranceira ou pretensiosa. Ajuda a organização a prestar melhor serviço aos clientes. Evita o deslumbramento com os sucessos e ajuda os líderes e os membros organizacionais a compreenderem que o sucesso passado não é garantia de sucesso futuro.
A humildade também ajuda a lidar de modo respeitador e eficaz com especificidades culturais de países onde a empresa investe, sendo um importante facilitador do desenvolvimento de competências de liderança global. Com humildade, os líderes são mais capazes de compreender as culturas e os mercados de contextos culturais idiossincráticos, criando melhores relacionamentos com clientes, fornecedores, autoridades locais e outros stakeholders. Desse modo, ficam mais aptos para responder às necessidades dos clientes e aumentam a aceitação local e a legitimidade da empresa para operar.
A humildade e os benefícios para a base da pirâmide
A humildade pode ser especialmente importante para satisfazer as necessidades da «base da pirâmide». Esta «base» representa os quatro biliões de consumidores mais pobres, que têm sido negligenciados pela grande maioria das empresas (designadamente das multinacionais), mas que representam um enorme potencial, tanto do ponto de vista económico/lucrativo como social. Dois exemplos ajudam a compreender a matéria.
Durante a crise financeira do México de 1994, os executivos da Cemex (uma das maiores produtoras mundiais de cimento, com origem e sede no México) verificaram que, contrariamente ao que ocorria com o mercado das classes média e média-alta, o mercado dos clientes mais pobres (representando 40% do seu negócio) não era afetado. Decidiram, então, aprofundar o assunto, tendo começado por emitir uma «Declaração de Ignorância», admitindo que quase nada sabiam sobre essa fatia do mercado.
Como consequência, durante seis meses, uma equipa da empresa viveu em bairros de lata, tentando compreender as necessidades e os problemas das pessoas que aí viviam. Os membros da equipa verificaram que os habitantes realizavam autoconstrução durante um longo período de tempo, demorando por vezes quatro anos a construir uma divisão e 13 anos para concluir a construção da casa. Na origem de tal conduta estava a dificuldade dos habitantes em obterem apoio financeiro para a construção – devido ao caráter jurídico pouco claro dos títulos de propriedade. O atraso nas obras e a fraca qualidade da construção resultavam ainda dos furtos de materiais e do comportamento pouco escrupuloso dos fornecedores do material.
A equipa da Cemex compreendeu que, se os constrangimentos fossem removidos, tornar-se-ia possível construir casas de melhor qualidade em menor período de tempo, com custos menores – e o negócio do cimento poderia progredir. Daqui resultou um novo modelo de negócio, assente no programa Patrimonio Hoy, com resultados muito favoráveis para a empresa e para as comunidades mais desfavorecidas. Sem humildade nem sabedoria, o projeto dificilmente teria emergido.
Prova de humildade foi também dada pela Hindustan Unilever (filial indiana da Unilever). Requereu aos seus gestores que vivessem seis semanas em zonas rurais, de modo a obterem conhecimento sobre as necessidades e práticas de higiene dos pobres em meio rural. O conhecimento assim adquirido permitiu lançar novos produtos e programas promocionais em áreas rurais. E as inovações emergentes foram depois adotadas no Brasil e noutros países em desenvolvimento.
Em suma, para que as empresas possam corresponder às necessidades da «base da pirâmide», é necessário que dialoguem com os stakeholders locais e se tornem «indígenas». Para isso, é fundamental que os seus líderes desenvolvam saudáveis doses de respeito e humildade para com essa (enorme) parte da sociedade. Desse modo se podem alcançar progressos na paz e no desenvolvimento social e económico das zonas mais desfavorecidas do planeta.
Os efeitos perversos do orgulho arrogante
A humildade dos líderes pode ser considerada uma vantagem competitiva para a organização, pois é valiosa, rara, insubstituível e difícil de imitar. Diferentemente, líderes arrogantes, narcisistas, egoístas, altivos e presunçosos podem ser uma ameaça para as empresas. Tomam decisões megalómanas, negligenciando riscos. Rodeiam-se de símbolos de poder (automóveis, gabinetes, remunerações e benefícios principescos) que inibem as pessoas de lhes transmitirem a verdade. Perdem, assim, o contacto com a realidade e vivem num mundo de fantasia. Apropriam-se dos sucessos e descartam-se dos fracassos. Criam climas organizacionais tóxicos que dificultam o empenhamento e a dedicação ao trabalho dos colaboradores. Não aprendem com os erros – e, por vezes, não têm sequer a noção da ocorrência dos mesmos. Atribuem-se o direito de transgredir as regras que se aplicam ao «comum dos mortais». Desse modo, ferem a confiança dos seus interlocutores e tomam decisões eticamente questionáveis que podem fazer perigar a reputação e a sobrevivência da organização. Desrespeitam as idiossincrasias culturais de países onde as suas empresas investem, assim perdendo oportunidades de mercado e ferindo a reputação da empresa.
A arrogância ajuda a explicar o que ocorreu com a Mercedes Benz, na China. A empresa, ciosa do seu prestígio no país, recusou a retoma de automóveis após reclamações de clientes. Chegou mesmo a ameaçá-los com processos judiciais. Apenas mudou de postura quando o «ruído» gerado pelos meios de comunicação social se tornou «ensurdecedor». O impacto mediático fez aumentar a quantidade de reclamações, chegando mesmo a formar-se uma associação nacional das «vítimas» da empresa.
Se o leitor ainda tem dúvidas sobre os efeitos perversos da arrogância, pense nos escândalos empresariais ocorridos nos últimos anos. Pense na quantidade de líderes empresariais prestigiados que, num ápice, perderam o estado de graça ou caíram do pedestal (e.g., Mario Conde, Banesto; Kenneth Lay e Jeffrey Skilling, Enron; diversos líderes portugueses sob alçada da justiça!). O facto de alguns líderes arrogantes serem admirados não resulta do facto de serem arrogantes – mas de terem sucesso. Toleramos a arrogância de um líder enquanto o seu sucesso perdura. Quando o sucesso se esvai, fazemo-lo cair em desgraça. O arrogante Al Dunlap, alcunhado de «motosserra», foi prezado (tolerado, em alguns contextos) enquanto obteve lucros. Mas a sua arrogância obstinada, narcisista e desrespeitadora arruinou empresas e a sua própria carreira.
Não há bela sem senão
A humildade é uma virtude difícil. Admitir os erros e assumir uma postura humilde pode ser problemático em contextos de grande competição transformados em «ninhos de víboras». Se não for complementada com outras qualidades (e.g., capacidade para compreender e usar o xadrez de poder da organização), a humildade pode dificultar a ascensão do líder na hierarquia. Tornando-se menos visível e atribuindo justamente os créditos a outras pessoas, um líder humilde pode perder oportunidades de promoção, sobretudo se os seus concorrentes forem exímios no jogo das influências e da gestão de impressões. O risco pode ser ainda maior se esses concorrentes forem suficientemente sagazes para aparentarem humildade que, realmente, não possuem.
A humildade pode também suscitar uma imagem de fraqueza se não for complementada com coragem, perseverança e integridade. Ademais, o excesso de humildade pode levar o líder a perder credibilidade se regularmente assumir a sua ignorância. Enunciando de modo distinto: se queremos assumir uma postura humilde, convém que sejamos reconhecidos como competentes! O excesso de humildade pode também conduzir à perda de ambição e gerar comportamentos abusivos por parte dos adversários mais competitivos e maquiavélicos. Por conseguinte, além da humildade, importa possuir sensatez e prudência que evitem transformar a demonstração de humildade em fraqueza e em perda de credibilidade.
Paradoxalmente, a humildade pode tornar-se arrogante. Golda Meir, ex-primeira-ministra israelita, terá afirmado: «Não seja tão humilde; você não é assim tão importante». Ralph Waldo Emerson (1803-1882), famoso escritor, filósofo e poeta norte-americano, havia feito idêntico juízo: «Os extremos tocam-se, e não há melhor exemplo disso do que a altivez da humildade». Frank Lloyd Wright (1869-1959), arquiteto, escritor e educador norte-americano, também havia afirmado, com alguma ironia: «Cedo na vida, tive que escolher entre a arrogância honesta e a humildade hipócrita. Escolhi a arrogância honesta e ainda não vi razões para mudar».
A virtude está no meio
Atendendo ao teor altamente competitivo de muitas arenas organizacionais, e ao exigente papel dos líderes, a apologia da humildade pode parecer um contrassenso ou uma ingenuidade académica. Todavia, se considerarmos a humildade como uma espécie de capacidade para «manter os pés assentes na terra» (a palavra provém do latim humus, significando «terra» ou «chão»), ser humilde é crucial para ser um líder eficaz – especialmente se essa qualidade for combinada com coragem, prudência, perseverança e sabedoria. A revista The Economist escreveu, em janeiro de 2013, a propósito da reunião do Fórum Económico Mundial, em Davos, o seguinte: «Se a liderança tem um condimento secreto, ele pode bem ser a humildade. Um chefe humilde compreende que há coisas que ele não sabe. Ele ouve: não só os outros mandachuvas em Davos, mas as pessoas que não são convidadas, como os seus clientes».
Naturalmente, desenvolver humildade é difícil. Qualquer indivíduo em posição de liderança, ou que alcance uma posição de notoriedade, é tentado pela presunção e pela arrogância. Essa tentação é reforçada pelo facto de os colaboradores (e outros interlocutores) se inibirem de ser totalmente francos com os seus líderes. Mas é precisamente para contrariar essas razões e tentações que a humildade de um líder é crucial! Se o leitor pretende diminuir os riscos de arrogância e manter o contacto com a realidade, não permita que o seu discernimento seja corrompido pelos bajuladores. Encontre modos de escutar e ver a realidade. Não descure a importância dos «sábios-tolos», os que lhe dizem a verdade. Suscite-lhes o sentimento de confiança necessária para que se sintam confortavelmente «tolos» a dizerem-lhe a verdade.
O leitor considera-se uma pessoa humilde? Está certo disso? Se alguém lhe aponta falta de humildade, reage com irritação e desmente? Procura parecer modesto, embora tenha uma noção de si próprio altamente favorável? Note que as pessoas verdadeiramente humildes nem sempre têm consciência desse atributo. Uma nota final: numa investigação por nós realizada, pior do que revelar fraca humildade é não ter consciência disso!
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NOTA: Texto adaptado do livro: Rego, A., e Cunha, M.P. (2011), Liderança: A Virtude Está no Meio, Actual Editora, Lisboa.
