Introdução
Os modelos de competências têm dominado uma importante parte da literatura sobre gestão de recursos humanos nas últimas duas décadas. Radicam na noção de competência, largamente popularizada por Boyatzis (1982), que é definida como a combinação de conhecimentos, capacidades e atitudes que se encontram diretamente relacionados ou influenciam o comportamento eficaz e os resultados em ambiente de trabalho.
A preeminência destas ideias tem sido tremenda, de tal modo que a noção de incompetência não é sequer alvo de uma análise crítica e distanciada. É assumido de forma quase automática que o indivíduo incompetente deve ser afastado ou então que algo deve ser feito para aumentar a sua capacidade para produzir resultados.
Esta visão de que o trabalhador incompetente é a maçã podre que deve ser eliminada para não estragar o resto da caixa é reducionista e simplista, pois afasta a ideia de que a raiz do problema pode residir na própria caixa, que provoca o apodrecimento das maçãs. O objetivo do presente texto é abordar a noção de incompetência, numa postura situacionista e sistémica, por forma a extrair considerações sobre o valor da incompetência nas organizações.
Incompetência não é a ausência de competência
Se se definir a incompetência como o oposto de competência, então resulta que a incompetência é a ausência de um conjunto otimizado de conhecimentos, capacidades e atitudes que afetem o comportamento eficaz e os resultados no trabalho. Esta definição pelo inverso do conceito de referência (i.e., competência) revela-se, todavia, incompleta e mesmo absurda, por várias razões.
Em primeiro lugar, porque dificilmente se pode afirmar que um dado indivíduo «enferma» de uma completa ausência dos ingredientes requeridos para se atingir resultados. Mais acertadamente se dirá que um trabalhador – qualquer trabalhador – possui algumas qualidades que se relacionem com os resultados desejados, pelo que é mais aceitável assumir que existe um continuum entre a incompetência e a competência e que os extremos são representações teóricas – mas não práticas nem reais – desse continuum. Todos os colaboradores terão algum grau de competência e por conseguinte de incompetência.
Em segundo lugar, porque a relação direta entre os três componentes mencionados (conhecimentos, capacidades e atitudes) e os resultados no trabalho é, mais uma vez, meramente teórica. A relação é realisticamente de natureza indireta, com variados fatores a intervir, mediar e influenciar a referida associação.
Por último, porque parte substancial do trabalho nas modernas organizações se desenrola em equipas ou grupos, pelo que a «incompetência» de um determinado membro tende a ser compensada pela «competência» dos restantes.
Pelo exposto se pode concluir que a incompetência não equivale à ausência de competência, o que prefigura a necessidade de analisar com maior rigor o seu significado.
Noção de incompetência
Ao longo dos últimos anos, os autores deste texto têm mantido conversas com inúmeros profissionais ligados à área da GRH, incluindo académicos, gestores, técnicos, consultores e outros interessados na gestão de pessoas, cujo interesse pela competência e pela incompetência são amiúde aportados. Esta experiência permitiu identificar dois elementos caraterísticos da incompetência: 1) trata-se de algo negativo, indesejável e a erradicar em qualquer organização; 2) a incompetência é provavelmente mais frequente do que a competência.
Para além destes traços que unificam boa parte da opinião dos especialistas, emergem ainda outros aspetos que informam sobre a natureza da incompetência nas organizações e até sugerem haver valor na existência de indivíduos incompetentes na organização. Este último aspeto será abordado na última secção deste texto; em seguida serão analisadas as múltiplas dimensões da incompetência.
Os contactos com os profissionais de GRH e a própria observação dos autores indicam que existem três conteúdos relevantes para uma discussão mais aprofundada do termo em apreço. Em primeiro lugar, muitos indivíduos incompetentes parecem viver alheios à sua condição, que é normalmente julgada de fora por outros indivíduos (a chefia direta ou colegas). O desconhecimento pode ficar a dever-se ao próprio indivíduo incompetente, que também não possui o discernimento necessário para reconhecer a sua incapacidade para gerar valor para a organização, mas pode igualmente localizar-se no próprio sistema, que não tem a capacidade para informar o visado do seu «estatuto» de incompetente. Esta incompetência do sistema (da chefia direta, dos colegas ou da organização) representa um problema importante, pois dificulta a correção e a melhoria do próprio sistema e perpetua a existência de situações que são indesejáveis à obtenção dos resultados. Quando se trata de uma chefia incompetente, a questão é ainda mais relevante, dado o impacto alargado sobre a motivação de pessoas e grupos e sobre os processos de tomada de decisão.
O segundo conteúdo é a intenção, por parte do incompetente, em não querer desenvolver-se e/ou tornar-se mais competente no trabalho e na organização, preferindo manter níveis mínimos de competência e, deste modo, não assumir novas responsabilidades nem tarefas. As razões para esta motivação em recusar afastar-se da etiqueta de incompetente são várias e incluem razões pessoais (por exemplo, dar prioridade à vida privada e familiar), profissionais (por exemplo, a desvinculação psicológica e/ou desmotivação relativamente às chefias, ao conteúdo do trabalho, à organização ou a uma combinação destes) ou sociais (por exemplo, encarar o trabalho como apenas mais um espaço de interação social, que não traz valor para os desígnios mais elevados da vida, em que outros espaços sociais são mais relevantes e importantes). Algumas destas razões, não obstante serem indesejáveis para a organização, são todavia perfeitamente aceitáveis se o referencial for a existência humana como um todo e indiciam uma incapacidade da organização e da GRH em prover ambientes de trabalho que permitam aos colaboradores desenvolver-se, sentir confiança e encontrar significado para a sua vida, a que Rego (2005) chamou de organizações autentizóticas.
O terceiro e último conteúdo que transparece das conversas com os profissionais de GRH é o da conveniência, por parte da organização, em ter indivíduos incompetentes no seu meio. As razões para esta intencionalidade são múltiplas e incluem os jogos de poder, a incompetência organizacional para lidar com a incompetência individual ou a existência de ambientes e/ou chefias manipuladores e tóxicos, que identificam alvos individuais em que possam usar o termo incompetência ou outros de natureza mais assediante. Estas razões remetem novamente para uma visão situacionista e mais complexa da noção sob análise e ilustram como as causas da incompetência individual podem, na realidade, residir na incompetência organizacional.
O valor da incompetência
Em 2006, Philip Zimbardo explicou na conferência da Association for Psychological Science, nos EUA (Wargo, 2006), que o comportamento dos soldados americanos na prisão de Abu Ghraib, ainda que condenável sob todos os ângulos, não resultava de pessoas inerentemente maléficas mas sim de uma situação continuada de tensão e de guerra que produziu indivíduos incapazes de distinguir o mal do bem e que qualquer pessoa colocada perante condições semelhantes teria probabilidade de incorrer em ações semelhantes. Zimbardo, conhecido mundialmente pelas experiências de simulação de prisões em 1971 em Stanford, ilustrou deste modo como é possível pessoas boas tornarem-se perpetradoras do mal, tendo também realçado que o fenómeno não é genérico, ou seja, algumas maçãs boas em caixas estragadas resistem a contaminar-se e a estragar-se.
As ideias expostas atrás não devem ser lidas como um hino à incompetência. Em boa verdade, e segundo a perspetiva da organização baseada nos recursos (Cunha, Gomes e Cunha, 1999), é de crer que existam em todas as organizações colaboradores que verdadeiramente não acrescentam valor ou até tenham um impacto negativo sobre os resultados. Cabe à organização, em geral, e à GRH e às chefias, em particular, tudo fazer para desenvolver, em conjunto com os visados, as suas competências e assim aumentar o seu contributo para os resultados organizacionais. Casos existirão em que tal não é realisticamente possível ou financeiramente compensatório, pelo que a melhor solução passará pela substituição ou destituição dos indivíduos incompetentes.
Mas tais casos serão provavelmente mais raros do que se possa imaginar, pois, como se apresentou nos parágrafos anteriores, a incompetência, se bem que associada a um colaborador ou colaboradores particulares, pode resultar de causas que extravasam a esfera individual. Algumas das causas da incompetência individual referidas incluem: conteúdo desmotivador do trabalho, ambientes de trabalho negativos ou tóxicos, chefias e/ou organizações incapazes ou incompetentes e mesmo sociedades e/ou sistemas políticos incapazes ou incompetentes. Quando estes casos ocorrem, atuar única e simplesmente sobre um indivíduo, sem considerar as verdadeiras origens do problema, é adotar uma postura incompleta e, por conseguinte, pouco eficaz – e pouco competente. É igualmente contribuir para o perpetuar da situação, com custos acrescidos para a organização.
Pelo exposto, é razoável afirmar que em muitos casos a incompetência individual tem valor pelo menos por duas razões. Por um lado, porque protege o indivíduo incompetente de uma possível sobrecarga de trabalho, libertando-o para os seus afazeres particulares, ao mesmo tempo que contribui para o desequilíbrio na distribuição das tarefas e das responsabilidades. Em segundo lugar, porque tem o condão de apontar e/ou salientar deficiências organizacionais, pois a incompetência individual observada pode ser indicativa de incompetências organizacionais latentes.
Em suma, os discursos académico e gestionário dominantes têm realçado a noção de competência como um objetivo inerentemente valioso na organização, desdobrando-se em propostas e modelos para criar ou desenvolver indivíduos e empresas competentes. O resultado deste movimento é relevar para segundo plano a noção de incompetência. Este texto procurou demonstrar que o conceito de incompetência tem também um valor intrínseco para a organização: o de mostrar que o apodrecimento de maçãs se pode ficar a dever mais à caixa que as acolhe do que às próprias maçãs.
Por:
Jorge F.S. Gomes (Professor associado no ISEG e diretor executivo do MBA ISEG)
Vera L. Pinto (Empresária na Montibalanço)
Bibliografia
Boyatzis, R.E. (1982), The Competent Manager, Wiley, Nova Iorque.
Cunha, M.P., Gomes, J.F.S., e Cunha, R.C. (1999), «Recursos humanos e vantagem competitiva: A perspectiva da organização baseada nos recursos», Revista Portuguesa de Gestão, 1, pp. 57-66.
Rego, A. (2005), «Organizações autentizóticas», in Gomes, J.F.S., Cunha, M.P., e Rego, A. (orgs.), Comportamento Organizacional e Gestão: 21 Temas e Debates para o Século XXI, Editora RH, Lisboa.
Wargo, E. (2006), «Bad apples or bad barrels? Zimbardo on ‘The Lucifer Effect’», Observer, 19(8).
