Por Ana Patrícia Duarte, Professora Auxiliar do Departamento de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional do ISCTE Business School
Nos últimos dias Portugal tem sido fustigado por um comboio de tempestades. O país está em alerta: dezenas de concelhos em estado de calamidade, milhares de estruturas municipais e empresariais destruídas, de famílias sem teto, sem chão, sem bens essenciais, em virtude dos efeitos devastadores das tempestades Kristin e Leonardo.
Na tarde em que escrevo este texto, a tempestade Marta ameaça o país, acentua e alastra os danos das suas antecedentes. Danos em múltiplas dimensões: estruturais, materiais, físicos e psicológicos, entre outras. Sei do que falo em primeira mão. Vivo num dos concelhos afetados pela tempestade Kristin e vivi o terror da madrugada de 28 de janeiro. Guardo para sempre na memória o silvado feroz do vento que arrancou telhas e claraboias e ameaçou entrar por portas e janelas ameaçando a segurança da minha família. A claridade do dia revelou múltiplos danos, ainda que sem a severidade atroz do que passou nos distritos de Leiria e Castelo Branco.
Ainda a recuperar da situação, a tempestade Leonardo trouxe água, muita água, ao ponto da freguesia onde resido ser ponto de reportagem dos media devido a inundações. Vivo numa zona urbana, mas depois de períodos sem eletricidade e comunicações, estamos há cinco dias sem água canalizada. A conduta principal que fornece várias freguesias contíguas cedeu com à deslocação das terras. Os sucessivos arranjos têm sido infrutíferos pela mesma razão. Somos apoiados, uma vez ao dia, pelo autotanque dos bombeiros, que incansáveis procuram amparar o melhor possível a população. As escolas e outros equipamentos municipais estão encerrados, várias estradas aluíram e o concelho vive a meio-gás, mas em grande sobressalto o devido a toda esta situação.
No concelho em que trabalho a situação é, felizmente, diferente e o quotidiano prossegue com quase total normalidade. Exames, reuniões, projetos, e-mails… Solicitam a minha intervenção e atenção plena. Vem-me à mente as metáforas do palhaço triste e do malabarista, ao pensar na gestão de emoções e das múltiplas responsabilidades nos últimos dias. Tenho a sensação de estar a viver entre dois mundos paralelos e desconexos. Este relato da minha experiência pessoal, certamente partilhada por outras pessoas embora com intensidade e gravidade diferentes, serve como ponto de partida para uma reflexão sobre empatia e compaixão organizacional.
No artigo sugestivamente intitulado “I feel your pain”, em tradução livre, “Eu sinto a tua dor”, Clark e colegas (2019) referem que o trabalho é uma atividade inerentemente social que envolve “compreender os estados mentais dos outros, experienciar estados afetivos partilhados com os outros e demonstrar que se compreende ou sente o que a outra pessoa está a sentir” (p.166). Já a compaixão centra-se em experiências negativas, podendo ser definida como “a resposta do coração à tristeza” (Kornfield, 1993, p. 326), que envolve notar o sofrimento de outra pessoa, empatizar com a dor dessa pessoa e comportar-se de alguma forma para reduzir essa dor” (Kanov et al., 2004, p. 326). É, portanto, um sentimento mais proativo que impele à ação. Numa era em que se defende uma gestão mais humanizada é essencial demonstrar empatia e compaixão pelos/as trabalhadores/as. Particularmente os/as que enfrentam situações de crise ou emergência, incluindo os que são, permitam-me a expressão, “vítimas organizacionalmente invisíveis”.
Estar tudo bem no edifício-sede não significa estar tudo bem nas instalações territorialmente distribuídas. Estar tudo bem no edifício-sede não significa estar tudo bem nas zonas de residência dos/as trabalhadores/as. Ter condições técnicas para trabalhar (e.g., combustível, eletricidade ou telecomunicações) não significa ter condições anímicas (mentais, psicológicas e emocionais) para o fazer. A recuperação de eventos catastróficos e outros que impliquem desvios à normalidade com potencial disruptivo exige recursos diversos, incluindo tempo, e é fundamental a empatia e a compaixão por parte de quem gere pessoas.
A consciencialização da gravidade e extensão da crise em tempo útil é muito relevante para a intervenção que se seguirá no sentido de mitigar impactos negativos, aliviar a sua condição e ajudar na recuperação dos/as trabalhadores/as (Kim et al., 2022; Sanders et al., 2024). Assim, é importante que quem tenha responsabilidade pela gestão de pessoas, sejam técnicos e gestores de RH, sejam chefias em toda a linha hierárquica, apoiem os seus trabalhadores/as e equipas, recolhendo rapidamente informação sobre a sua situação pessoal e familiar. Adaptabilidade e flexibilidade são palavras-chave nestas situações para garantir a segurança, saúde e bem-estar dos/as trabalhadores/as e ajudá-los/as a lidar com a situação (Dubey et al., 2024; Hutchins & Wang, 2008; Kim et al., 2022).
A partilha de informação com os/as trabalhadores/as e a clarificação do que destes/as esperado é também muito importante (Sanders et al., 2024). A investigação mostra que o apoio sentido por parte da organização ajuda a aliviar o stresse emocional e está associado a maior satisfação com o trabalho (Sanchez et al., 1995). A falta deste apoio pode contribuir para a quebra do contrato psicológico, promovendo a perceção de cinismo organizacional, a desconfiança na organização, a insatisfação com o trabalho e o desejo de saída da organização (Zhao et al., 2007).
Segundo os especialistas, esta situação climática até agora excecional, será mais frequente no futuro devido às alterações climáticas que muitos teimam em negar ou desvalorizar. Urge que as organizações desenvolvam planos de intervenção perante crises ou emergências ambientais, para que se tornem mais ágeis e resilientes, incluindo mecanismos de apoio imediato baseados na empatia e compaixão organizacional.
As organizações que compreendem a humanidade de quem nela trabalha são aquelas que sabem abrandar e escutar quando alguém precisa. São aquelas que compreendem que a produtividade não se sustenta sobre o sofrimento invisível e que reconhecem a empatia e a compaixão organizacional como valores basilares da sua cultura e prática.
Referências
Clark, M. A., Robertson, M. M., & Young, S. (2019). “I feel your pain”: A critical review of organizational research on empathy. Journal of Organizational Behavior, 40(2), 166-192.
Dubey, N., Bomzon, S. D., Murti, A. B., & Roychoudhury, B. (2024). Soft HRM bundles: a potential toolkit for future crisis management. International Journal of Organizational Analysis, 32(9), 2093-2115.
Hutchins, H. M., & Wang, J. (2008). Organizational crisis management and human resource development: A review of the literature and implications to HRD research and practice. Advances in Developing Human Resources, 10(3), 310-330.
Kim, S., Vaiman, V., & Sanders, K. (2022). Strategic human resource management in the era of environmental disruptions. Human Resource Management, 61(3), 283-293.
Moon, T. W., Hur, W. M., Ko, S. H., Kim, J. W., & Yoon, S. W. (2014). Bridging corporate social responsibility and compassion at work: Relations to organizational justice and affective organizational commitment. Career Development International, 19(1), 49-72.
Sanchez, J. I., Korbin, W. P., & Viscarra, D. M. (1995). Corporate support in the aftermath of a natural disaster: Effects on employee strains. Academy of Management Journal, 38(2), 504–521.
Sanders, K., Nguyen, P. T., Bouckenooghe, D., Rafferty, A. E., & Schwarz, G. (2024). Human resource management system strength in times of crisis. Journal of Business Research, 171, 114365.
Zhao, H. A. O., Wayne, S. J., Glibkowski, B. C., & Bravo, J. (2007). The impact of psychological contract breach on work‐related outcomes: a meta‐analysis. Personnel Psychology, 60(3), 647-680.
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