De forma a estudar a evolução das reais necessidades de desenvolvimento de competências de liderança e antecipar as principais tendências e oportunidades de melhoria nesta área, o Grupo CEGOS – líder internacional na área de L&D, representado em Portugal pela CEGOC, realizou realizou um estudo internacional que envolveu 636 inquiridos (líderes, Managing Directors/CEOs, especialistas, responsáveis de equipas e colaboradores com funções de relevo nas áreas de RH, L&D, Inovação e Formação, entre outras) e abarcou 5 países: Itália, Espanha, Suíça, Reino Unido e Portugal.
Entre as principais conclusões aferidas neste “Observatório de Liderança” destacam-se:
1 – A liderança não é algo inato, é uma competência que pode ser aprendida e desenvolvida ao longo do tempo
A liderança não é algo inato, é uma competência que pode ser aprendida e desenvolvida ao longo do tempo: Neste estudo, a liderança é entendida como uma competência que tem por base uma vasta gama de outras competências, incluindo o autoconhecimento, a capacidade de decifrar o ecossistema e as possibilidades do mesmo, a confiança no potencial das equipas e no valor individual de cada membro, a vontade de abraçar e potenciar a diversidade e de incentivar a inovação, entre outras.
2 – A liderança promove-se através da formação e da agilidade
A liderança promove-se através da formação e da agilidade: O desenvolvimento do talento através da formação dos colaboradores considerados chave (43% a nível internacional e 18% em Portugal) e a adoção de sistemas e processos que promovam uma abordagem mais ágil (40% a nível internacional e 20% em Portugal) são as ações mais implementadas nas organizações para promover as práticas de liderança, revelam os resultados.
3 – A formação em liderança privilegia as soft skills
A formação em liderança privilegia as soft skills: Quando questionados sobre o tipo de formação privilegiada para desenvolver as competências de liderança de uma forma transversal na sua organização, os inquiridos referiram as soft skills como as competências que merecem maior aposta (48% a nível internacional e 33% em Portugal). O estudo revela a importância de complementar a aquisição de um quadro de competências iminentemente técnicas inerentes ao saber fazer mais hard da liderança, com a aquisição e desenvolvimento de soft skills emocionais, comportamentais, sociais e humanas.
4 – A Neuroliderança é uma fragilidade dos líderes
A Neuroliderança é uma fragilidade dos líderes: Quase todas as competências identificadas pelo Grupo CEGOS (Inovação, Humanização, Agilidade, Adaptabilidade, Autenticidade e Humildade) são verificadas nas organizações por cerca de metade dos inquiridos (entre 45% e 56%), com exceção da Neuroliderança (31%) – o que nos leva a aferir que existem algumas fragilidades por parte da figura do líder em conhecer e compreender os mecanismos neurológicos que estão na base da aprendizagem, da motivação e do foco, de modo a ser capaz de valorizar o que cada colaborador tem de único, promover o crescimento e construir um ambiente de confiança e cooperação nas equipas e em toda a organização.
5 – A estrutura hierárquica dificulta a disseminação da liderança
A estrutura hierárquica dificulta a disseminação da liderança: A organização do trabalho de forma menos hierárquica é o aspeto considerado menos importante para desenvolver práticas de liderança transversais (9% em Portugal e 22% a nível internacional). No entanto, verifica-se que os dois principais obstáculos identificados para o desenvolvimento das melhores práticas de liderança nas organizações mencionados foram a resistência à mudança (50% a nível internacional e 32% em Portugal) e a visão hierárquica da organização (41% a nível internacional e 27% em Portugal). E se compararmos estes dois fatores com as ações empreendidas pela organização para promover a liderança, vemos uma convergência marcante: as áreas com menos investimento revelam-se as áreas mais problemáticas.
6 – Existe desconfiança em relação aos gestores
Existe desconfiança em relação aos gestores: O “novo normal” somado às profundas transformações trazidas pela Quarta Revolução Industrial ao mercado de trabalho ajudaram a aumentar a desconfiança relativamente aos que “gerem” e “lideram” e à forma como diariamente reagem a cenários de mudança, assimilam informação, motivam, integram e estimulam as pessoas a agir individual e coletivamente. Neste estudo, a desconfiança reflete-se na baixa percentagem (a rondar os 30% nas realidades internacional e portuguesa) de inquiridos que acreditam que os gestores da sua organização são capazes de desenvolver as competências de liderança dos seus colaboradores. Estes resultados levantam sérias questões sobre se será efetivamente o gestor a figura mais indicada para impulsionar a liderança interna da sua própria equipa ou quais são as ferramentas e alternativas que poderão apoiar os gestores e ajudá-los a posicionarem-se nesta matéria.
7 – A liderança aprende-se através da abertura (a ideias, inovação e criatividade)
A liderança aprende-se através da abertura (a ideias, inovação e criatividade): Esta é a forma maioritariamente escolhida pelas organizações internacionais (71%) e portuguesas (96%) para desenvolverem as práticas de liderança a todos os níveis. Com efeito, e num mundo eminentemente digitalizado e global, o que vai diferenciar cada vez mais as organizações vão ser as pessoas que as compõem – e a capacidade dos seus líderes conseguirem identificar e aproveitar ao máximo o seu potencial, que é único. É por isso que os líderes vão precisar de estar conscientes das suas próprias limitações, promover um ambiente seguro e nutrir uma cultura de abertura a novas ideias que encoraje a curiosidade, a experimentação e incentive as equipas a pensarem mais além do que existe e já foi feito.
Ricardo Martins, Diretor Geral da CEGOC, contextualiza a relevância deste estudo internacional explicando que “No Grupo CEGOS acreditamos que a liderança é um catalisador-chave da competitividade e sustentabilidade das organizações. É a capacidade de integrar competências de liderança individual e coletiva que permite às organizações crescerem, inovarem e reinventarem-se continuamente, especialmente em momentos de complexidade e incerteza extrema como o que vivemos. É por isso que os resultados deste Observatório de Liderança, que resultam da opinião de cerca de 700 líderes e profissionais de destaque em Portugal e na Europa, devem ser tidos em conta e interpretados sob um olhar atento por todos os que se interessam por estudar e compreender a evolução do presente e o futuro da liderança – cujas competências e práticas enfrentam hoje a necessidade de se adaptarem a mudanças profundas no contexto de trabalho, provocadas não só pela disrupção tecnológica em curso como pela volatilidade dos mercados e os acontecimentos absolutamente desconcertantes do recente surto pandémico.”
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