Cranberry ABC: ideias frescas para soluções vitaminadas

A consultoria em Portugal conta com um novo player, lançado no início deste ano. Com um nome que sugere frescura e inovação, a Cranberry capitaliza mais de três décadas de experiência profissional dos seus fundadores com a energia e o talento dos quadros altamente qualificados que souberam reunir neste projeto arrojado.

A Cranberry – Associated Business Consultants é um dos mais recentes frutos do empreendedorismo nacional, assumindo-se como uma «federação de talentos» especializada em consultoria de transformação.

A Cranberry ABC nasceu em finais de 2012, fruto da iniciativa de dois executivos seniores que resolveram colocar a sua experiência ao serviço do mercado português: João Paulo Feijoo, que fora quadro diretivo do Millennium bcp durante mais de 16 anos e membro da alta direção nos últimos dez e tinha voltado a abraçar uma carreira de consultoria em 2006, associou-se a Carlos Douwens, até ao ano passado diretor-geral da Royal Canin, função que desempenhou também durante década e meia.

A associação entre os dois resultou de um acaso feliz nas encruzilhadas das suas vidas: Carlos Douwens fora cliente da Alter Via, SA, empresa onde João Paulo Feijoo exercia a sua atividade de consultoria, e a relação que desenvolveram nesse âmbito levou a que a ideia de se associarem surgisse com toda a naturalidade.

Mais tarde, já em maio de 2013, juntou-se à sociedade Ricardo Fortes da Costa, que foi diretor de recursos humanos da Capgemini Portugal e que posteriormente desenvolveu uma prática de consultoria na Alter Via, SA, da qual foi partner nos últimos quatro anos. Esta ligação está relacionada com a anterior: Ricardo e João Paulo trabalharam juntos no Millennium bcp durante cinco anos e mais tarde Carlos veio a ser cliente de ambos.

A Cranberry ABC nasce, assim, da iniciativa empresarial destes três executivos, assumindo a sua originalidade no preciso momento da sua fundação: desde o nome que a identifica à sua área de intervenção, passando pelo modelo de negócio, tudo vai ao encontro de uma filosofia original, que concretiza uma estratégia blue ocean.

O nome cranberry pretende evocar valores de inovação e de orientação para a mudança que, como se verá, estão associados à história da colonização do Novo Mundo e, em particular, à fundação dos Estados Unidos da América. Com efeito, a cranberry foi usada pelos nativos como oferenda de boas-vindas aos primeiros colonos da América do Norte e posteriormente por estes como alimento de recurso em tempos de escassez, devido à abundância desta baga. A sua imagem fica assim indelevelmente ligada ao imaginário dos pioneiros, dos desbravadores do Novo Mundo a quem o desconhecido não assusta. A Cranberry ABC não poderia escolher melhor símbolo da sua filosofia de trabalho e dos seus fatores de diferenciação.

Este imaginário também apela a outros valores, como a empresa tão bem explica no seu site:
i) cooperação e parceria (simbolizadas pelo encontro de culturas), seja entre membros da equipa seja entre empresas parceiras e clientes, em que a diversidade faz verdadeiramente a diferença;
ii) parcimónia e eficiência (simbolizadas pela frugalidade da baga), buscando o máximo de obtenção de valor a partir das soluções mais simples e eficazes;
iii) entrega de valor (simbolizada pela sua importância como alimento), celebrada em conjunto entre a equipa e os clientes, como resultado natural da forma colaborativa como desenvolvem o seu trabalho.

A originalidade da Cranberry não se fica pelos seus valores e pelo seu nome. Também na sua área de intervenção há diferenças face às tradicionais empresas de consultoria. Acreditando que só seria bem-sucedida se se diferenciasse de forma marcada, a Cranberry abraçou o conceito de «consultoria de transformação», que materializa as mais fortes convicções dos seus fundadores sobre o que verdadeiramente potencia a mudança e o desenvolvimento das organizações.

Nas palavras de Ricardo Fortes da Costa, «na génese do conceito de consultoria de transformação está a constatação de que a mudança nas organizações depende do alinhamento entre processos de trabalho e competências profissionais, bem como da mobilização de esforços e vontades dos colaboradores. Décadas de experiência executiva nossa confirmam-no, pelo que as nossas intervenções focam sempre dois eixos centrais: as pessoas e os processos.»

Os projetos desenvolvidos pela Cranberry nos mais variados setores – da banca aos seguros, passando pela nutrição animal e humana, a produção industrial ou o setor da saúde – confirmam mais uma vez esta perspetiva. Como sublinha João Paulo Feijoo, «os resultados mais robustos e que aportaram mais valor para os clientes tiveram sempre este denominador comum – o redesenho de processos aliado ao desenvolvimento de competências –, o que permite desenvolver projetos de mudança mais alinhados e participativos, logo mais mobilizadores e eficazes.»

Também o modelo de negócio da Cranberry é original, representando uma filosofia de abordagem do mercado totalmente blue ocean. Explica Carlos Douwens: «a abordagem oceano azul vai desde a procura de uma oferta diferente, que leve as nossas intervenções para fora do perímetro da “consultoria tradicional” (e daí o conceito de consultoria de transformação), até à nossa filosofia de atração de talento e de desenvolvimento de negócios, que procura ser o mais sustentável possível.» Esta sustentabilidade traduz-se na busca sistemática do bom aproveitamento de recursos, sejam eles materiais ou humanos, e da eliminação de desperdícios, sejam eles de tempo, energia ou capital.

Por isso mesmo, a filosofia de atração de talento da Cranberry assenta em dois pilares fundamentais, que Ricardo Costa fez questão de explicar:

•  A associação de um grupo de consultores muito seniores (tipicamente ex-executivos de multinacionais), de elevada maturidade, que estão na «fase libertária» da sua carreira. Donos de um capital de experiência valiosíssimo, estes profissionais operam tipicamente em regime de agentes livres, uma vez que nesta fase os valores centrais da sua atividade são a liberdade e a independência. A Cranberry funciona assim como uma «federação de talentos» onde, mantendo estes dois valores centrais no seu modo de funcionamento, se operam as sinergias resultantes da combinação de uma grande variedade de talentos;
• A incorporação de jovens talentos, tipicamente recém-formados nas melhores universidades, cheios de energia e criatividade, que valorizam a oportunidade de trabalhar com os consultores mais seniores em projetos em que desde cedo lhes são atribuídas tarefas e responsabilidades de elevada exigência. A Cranberry proporciona-lhes, desta forma, uma potente experiência de aprendizagem, que funciona como grande motivador da passagem destes jovens por uma (ainda) pequena consultora, evitando mais uma vez a guerra feroz pelos talentos à saída da universidade que todas as grandes consultoras travam todos os anos.

Também a sua filosofia de desenvolvimento de negócio reflete esta maneira de estar. Como diz João Paulo Feijoo, «temos uma política de parcerias muito clara, que nos ajuda a manter o foco. Sempre que uma oportunidade exige competências que não são o nosso core ou um volume de entrega que ultrapassa a nossa capacidade instalada, preferimos partilhar a oportunidade comercial com um parceiro de confiança, porque acreditamos que tal serve melhor o nosso cliente e desperdiça menos energias e recursos na guerra pelo talento.»

Por isso a Cranberry tem trabalhado com vários parceiros, sejam eles de grande dimensão, como a Novabase, sejam operadores especializados, como a Margens, a Ahnfelt Consultores ou a Iberogestão.

João Paulo Feijoo considera esta procura de sinergias com potenciais parceiros um fator crítico para concretizar a vocação da Cranberry: «A opção pela transformação como foco principal da nossa visão resulta também da nossa orientação para o futuro. Acreditamos que uma das nossas caraterísticas distintivas é a preocupação permanente em perscrutar tendências e antecipar os domínios que vão preocupar os gestores no médio e no longo prazo. A mudança não pode ser cega, e a capacidade para construir e avaliar cenários plausíveis é uma competência fundamental que devemos pôr ao serviço dos nossos clientes. Ora, esses cenários são, por definição, multidisciplinares e por isso a cooperação com parceiros com o know-how apropriado e uma cultura compatível com a nossa é um ativo fundamental.»

A Cranberry dedica por isso recursos consideráveis a investigar temas como a gestão do talento sénior (a otimização do contributo dos colaboradores mais idosos, que o envelhecimento demográfico irá manter até mais tarde na força de trabalho), a gestão de equipas virtuais (dispersas por várias geografias e interagindo sobre plataformas tecnológicas) e em contexto intercultural, a gestão das carreiras e das sucessões num contexto de crescente volatilidade e precariedade dos vínculos tradicionais, entre outros.

«Na economia do conhecimento, a partida em massa das gerações mais velhas representa um “risco de conhecimento” incalculável», defende Ricardo Costa. «Por outro lado, o consenso emergente é cada vez mais de que será preciso não só trabalhar até mais tarde, em resultado do aumento da “longevidade saudável”, mas também tornar mais gradual e progressiva a passagem da vida ativa à reforma. Estas mudanças representam um desafio e uma oportunidade para as organizações: como tirar partido da experiência destes trabalhadores e manter o seu contributo a um nível elevado, combatendo a desatualização de competências e a resistência à mudança de que são (muitas vezes injustamente) acusados?».

«Este desafio só pode ser superado graças a uma nova dinâmica organizacional, em que o relacionamento entre gerações se estruture segundo um paradigma diferente do atual – inclusivamente no que respeita a estatuto, hierarquia, remuneração», acrescenta João Paulo Feijoo. «Caso contrário, receio que não seja possível conciliar a presença continuada dos mais velhos com as legítimas expectativas da geração mais jovem.»

«Há uma tendência para a fragmentação e extensão da força de trabalho tradicional para além das fronteiras da organização», salienta, por outro lado, Carlos Douwens. «Hoje, a criação de valor já não depende só dos trabalhadores diretamente vinculados à organização por um contrato de trabalho; em torno desta, há toda uma constelação de indivíduos que entregam valor a partir de outras formas de vinculação: trabalhadores de outsourcers, temporários, freelancers, antigos colaboradores (por exemplo reformados ou na fase de transição – vide o que João Paulo e Ricardo referiram sobre este tema) e mesmo clientes e outros stakeholders. E esta fragmentação dos vínculos é acompanhada por uma fragmentação das geografias, porque hoje qualquer pessoa pode dar o seu contributo a qualquer hora e a partir de qualquer lugar.»

Tudo isto acrescenta vários graus de complexidade ao conjunto de práticas designadas por workforce planning, já de si ainda pouco disseminadas entre nós: de que competências irão as organizações necessitar a médio prazo? Onde as encontrar? Em que gerações, em que geografias? A que título serão exercidas? Como conciliar a flexibilidade com o risco de volatilidade presente numa força de trabalho mais fragmentada e dispersa? Como articular a perspetiva dos especialistas em capital humano com as dos gestores de negócio, no quadro da estratégia escolhida?

«Este é um domínio em que a Cranberry está bem posicionada para entregar valor», opina João Paulo Feijoo. E não só pela importância que atribui à pesquisa de novas tendências: «Na nossa própria experiência profissional, já vivemos ambos os lados daquela dicotomia e aprendemos a conjugar os objetivos de negócio com o desenvolvimento das pessoas.»

Conclui Ricardo Costa: «Estes são alguns exemplos de tendências para cujas consequências a generalidade das organizações não está preparada. Face à fragmentação e extensão da força de trabalho, por exemplo, práticas de gestão de pessoas como o feedback positivo, a delegação ou a avaliação de desempenho exigem um enquadramento, métodos e instrumentos muito diferentes. Ou, no domínio do business process management, a fragmentação a vários níveis coloca desafios inéditos nos planos da gestão de riscos ou da integração das operações. A nossa ambição é sermos vistos como um parceiro de referência nestes e noutros domínios de ponta.»

Presentemente com uma equipa de cerca de uma dezena de profissionais, a Cranberry olha para o seu futuro com confiança e ambição, certa que tempos de crise são também tempos de oportunidade para quem seja capaz de reinventar a sua proposta de valor todos os dias.

Principais áreas de intervenção:

• Mudança organizacional;
• Reorganização e otimização de estruturas (com base na reorientação por processos);
• Gestão de processos (levantamento, análise, modelização, desenho, transformação e controlo de processos);
• Lean management em serviços;
• Desenvolvimento de indicadores de desempenho e scorecards;
• Benchmarking e otimização da eficácia comercial;
• Programas de cliente mistério;
• Clima organizacional e employee engagement;
• Programas de concretização cultural (fixação das práticas e comportamentos correspondentes aos novos valores introduzidos);
• Liderança e gestão de equipas;
• Programas de team building;
• Organização e gestão de equipas virtuais;
• Comunicação intercultural;
• Programas de onboarding de novas gerações;
• Gestão de coletivos críticos (gestão diferenciada do talento);
• Planeamento e gestão das sucessões;
• Workforce planning;
• Human due diligence
• Executive coaching;
• Career advisory;
• Web & social media.

A Cranberry nas redes sociais

A Cranberry mantém uma presença ativa na web e nas redes sociais, fruto, por um lado, da sua convicção de que os seus futuros clientes – os que provêm da geração «millennial» – já não dispensam a conetividade permanente e global e, por outro, de que mesmo as gerações mais velhas são muito mais capazes de adotar novos hábitos e novas ferramentas do que vulgarmente se pensa!

Assim, para além do seu site (www.cranberryabc.com) e do seu blogue, a Cranberry tem ainda uma página no Facebook, uma página no LinkedIn e diariamente publica conteúdos no Twitter.