Como tem sido a evolução da automação, robotização e tecnologia no contexto industrial? Como têm enfrentado as mudanças na força de trabalho e a necessidade de requalificação?
O que mudou significativamente foi a digitalização das fábricas, com máquinas a comunicarem com computadores, resultando na definição dos KPI, otimização e implementação de melhorias contínuas. Foi nesta área que o progresso foi mais rápido e é aqui que enfrentamos maiores dificuldades em termos de recrutamento de talento, especialmente nas áreas de engenharia e manutenção, onde a competição é maior.
Por isso, temos adotado estratégias de recrutamento nas universidades, envolvemos os colaboradores em projetos internacionais, atraindo e retendo. Além disso, a questão do sentido de pertença é um fator importante, uma vez que procuramos promover carreiras longas e felizes para os colaboradores.
Queremos promover a autonomia, permitindo que os problemas sejam resolvidos no local onde surgem, o que requer um maior nível de formação e autonomia por parte dos colaboradores. Este é um desafio importante, que requer um constante desenvolvimento e adaptação das competências, conhecido como upskilling e reskilling. Portanto, nas fábricas, a digitalização é o foco principal, mais do que a robotização propriamente dita.
Existem muitos casos de colaboradores que estão no chão de fábrica há muitos anos e transitaram de um trabalho mais manual para um mais digital? Como tem sido esse processo de adaptação?
A adaptação ocorre por duas vias distintas: através das pessoas que demonstram maior aptidão e, por vezes, maior disposição para a mudança e, também, através das saídas que ocorrem na empresa. Considerando que possuímos marcas com até 60 anos de existência, temos colaboradores com períodos de serviço que variam entre os 20, 30 e 40 anos.
Neste contexto de renovação, é notório que, na fábrica, temos pessoas para quem esta transição é difícil (as pessoas que estão a chegar à idade da reforma), mas que ainda assim procuramos mobilizar para o mundo digital – já todos usam o portal do colaborador para o recibo de vencimento, por exemplo. No entanto, também temos uma geração jovem, representada por operadores de fábrica que possuem dispositivos móveis mais avançados do que os nossos e que estão imersos no mundo tecnológico.
“Na fábrica, temos pessoas para quem esta transição é difícil, mas que, ainda assim, procuramos mobilizar para o mundo digital”
É interessante observar como estas duas realidades se entrecruzam nas nossas instalações fabris. Por um lado, os colaboradores mais experientes trazem consigo um vasto conhecimento adquirido ao longo dos anos, visto que a produção de queijo é uma verdadeira ciência. Por outro lado, a produção artesanal requer uma vigilância constante, mesmo quando os dispositivos indicam que tudo está correto.
Existe momentos críticos durante o processo de produção do queijo que exigem uma intervenção imediata para garantir a qualidade do produto final. Esta dinâmica demonstra a importância do know-how acumulado ao longo do tempo. Um queijeiro experiente possui um vasto domínio sobre as etapas de produção e está habituado a lidar com os desafios que surgem durante o processo.
Qual é a antiguidade média dos colaboradores dentro da fábrica?
A idade média dos colaboradores na Bel, abrangendo todas as fábricas, é de 45 anos, com uma antiguidade média de 15 anos. Este dado reflete a realidade presente nas nossas instalações fabris, onde muitos colaboradores permanecem na empresa ao longo de várias décadas.
“A idade média dos colaboradores na Bel, abrangendo todas as fábricas, é de 45 anos, com uma antiguidade média de 15 anos.”
No que diz respeito às políticas internas, tradicionalmente concedemos prémios de antiguidade aos 10, 20, 30 e 40 anos de serviço. No entanto, estamos a reconsiderar estes prémios devido às expectativas e características da geração Z, que valoriza ciclos de reconhecimento mais curtos.
Enquanto, antigamente, os ciclos de trabalho podiam ser mais longos, com colaboradores a permanecerem na mesma função por 5, 7 ou 8 anos, a geração Z traz consigo uma mentalidade de ciclos mais curtos e uma procura constante por novos desafios e oportunidades de aprendizagem. Esta mudança de mentalidade desafia as empresas a adaptarem-se a uma realidade de ciclos de trabalho mais curtos e a promoverem uma cultura de agilidade e equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Como é que a Bel fomenta o sentido de pertença?
A Bel é uma empresa de família, com 150 anos de história, cujo capital permanece nas mãos dos descendentes dos fundadores. Este aspeto da família é uma parte intrínseca da empresa. As decisões importantes não são tomadas em reuniões de acionistas, mas sim em reuniões de família. Este aspeto de ser uma empresa familiarmente responsável faz toda a diferença.
Vemos os colaboradores como parte da família Bel e consideramos as famílias dos colaboradores como parte da nossa família desde o início. Por isso, quando implementamos medidas ou políticas, consideramo-las sempre sob essa perspetiva.
Outro ponto importante é que a Bel é uma empresa com uma missão clara. Desde sempre, temos o compromisso de fornecer produtos mais saudáveis e responsáveis a todos. Embora a sustentabilidade seja, hoje, um tema em voga, para nós é uma verdade que já existe há bastante tempo. Temos programas dedicados às boas-práticas agrícolas que já têm mais de dez anos. Em Portugal, temos dois compromissos principais: ser a empresa mais sustentável do prado ao prato e ser uma empresa inclusiva e colaborativa.
“Em Portugal, temos dois compromissos principais: ser a empresa mais sustentável do prado ao prato e ser uma empresa inclusiva e colaborativa.”
E fazemos questão de ser uma empresa acolhedora e inclusiva, um modelo de cultura colaborativa. Não se trata apenas de programas de diversidade e inclusão, mas de incluir e colaborar com todos os nossos stakeholders. Por exemplo, quando organizamos um congresso sobre agricultura regenerativa, convidamos não só os nossos produtores, mas também os produtores da concorrência. Acreditamos que a jornada pela sustentabilidade não é uma competição. Queremos que outros nos sigam e nos inspirem.
Artigo publicado na edição 152 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2024
