“Gerir a mudança é garantir que os projetos sejam cumpridos nos prazos com o menor custo possível. Muitas vezes faz-se à custa do esforço das pessoas, de poucas horas de descanso, de conflitos e mal-entendidos causados pela pressão”, começa por lamentar Tânia Dimas, especialista em liderança adaptativa, à RHmagazine. Já a liderança adaptativa exige outro tipo de posicionamento: “É um líder que compreende, ouve, mostra o caminho e apoia. Mais do que gerir projetos, ajuda as pessoas a perceber para onde vão e porque é que a mudança é necessária”, acrescenta.
Essa diferença manifesta-se em comportamentos concretos. Os líderes que marcam a diferença em períodos de transformação são, muitas vezes, aqueles que fazem perguntas às equipas e aos seus pares, e que permanecem presentes no terreno. “Os líderes têm de estar próximos das equipas. Não conseguem perceber o que está a acontecer se estiverem sempre fechados em reuniões.” E “só os líderes presentes conseguem tirar o ‘sempre foi assim’ da frente”, defende. Além disso, mantêm o foco no que é relevante para o negócio, evitam dispersão e procuram desbloquear obstáculos do dia a dia das equipas.
Ainda assim, muitas organizações continuam presas a dinâmicas que dificultam a adaptação. Um dos problemas mais frequentes é o excesso de foco na execução imediata, que faz perder de vista o propósito coletivo. E, quando essa clareza desaparece, a motivação tende a diminuir, mesmo entre profissionais talentosos. “Tenho encontrado pessoas com imenso talento e vontade de fazer mais, mas sem energia ou motivação. Muitas vezes sabem que a empresa está a mudar, mas não percebem exatamente para quê.”
Outro fenómeno recorrente é, segundo a própria, a fragmentação entre áreas organizacionais. Em vez de colaboração, surgem dinâmicas de competição que alimentam conflitos e ineficiências. “As diferentes áreas da empresa não se entendem. Muitas vezes trabalham lado a lado e passam mais tempo a refilar.”
Neste processo, os recursos humanos (RH) assumem um papel determinante na clarificação da cultura organizacional. Tânia Dimas reconhece que muitas vezes não existe uma resposta consensual. Inspirando-se na definição do investigador Edgar Schein, recorda que a cultura se traduz essencialmente nos comportamentos tolerados dentro da organização. “Aquilo que realmente define a cultura não são os valores escritos, mas aquilo que a organização aceita ou deixa passar.”
Conversas que fazem diferença
Para fortalecer culturas mais adaptativas, sugere práticas simples, mas consistentes. Entre elas, momentos regulares de comunicação com toda a organização, onde se expliquem estratégias, mudanças e projetos. “Não pode ser um e-mail”, avisa.
Ao nível das equipas, reuniões individuais entre líder e colaborador podem também desempenhar um papel relevante, desde que tenham um propósito claro e contribuam para gerar confiança. A comunicação surge, aliás, como um dos fatores mais críticos em períodos de mudança. Tânia Dimas refere que muitas organizações continuam a privilegiar uma lógica meramente informativa, marcada por longas mensagens que acabam por se perder no fluxo de trabalho. Porém, como sublinha, “comunicar não é apenas enviar informação. É garantir que as pessoas percebem o que está a acontecer e como podem contribuir”.
Feedback contínuo como prática cultural
Também o feedback desempenha um papel central na construção de culturas adaptativas. Mais do que um
momento formal associado à avaliação de desempenho, deve ser uma prática contínua no quotidiano das equipas e, de acordo com a especialista, pode assumir três formas principais: orientação, correção e reforço. Esta última, admite, é muitas vezes esquecida, apesar de ser essencial para consolidar comportamentos positivos.
Num horizonte de médio prazo, Tânia Dimas acredita que os diretores de RH terão de concentrar esforços
no desenvolvimento de competências humanas. A crescente presença da tecnologia nas empresas exigirá cada vez mais capacidade de colaboração, decisão e prevenção de problemas.
Ao mesmo tempo, será essencial tornar o propósito e os valores organizacionais mais presentes nas decisões do dia a dia. Caso contrário, correm o risco de permanecer apenas como declarações formais. “Ainda sinto que os valores são apenas palavras bonitas que estão nos sites das empresas.”
Sinais invisíveis da cultura
Neste esforço de preparação do futuro, a especialista defende que, para além das métricas clássicas, como
absentismo, rotatividade ou resultados de inquéritos internos, é importante observar fenómenos do quotidiano das organizações: o número de horas passadas em reuniões, cadeias intermináveis de e-mails sobre o mesmo assunto, a participação em eventos facultativos ou a facilidade com que as pessoas intervêm nas reuniões. “Às
vezes percebemos muito sobre a cultura de uma empresa observando coisas simples: quantas reuniões existem, quantos e-mails circulam sobre o mesmo tema ou quem se sente confortável para falar.”
Outro sinal de capacidade adaptativa está na forma como as pessoas evoluem dentro da organização. Quando a cultura é frágil, a reação tende a ser simples: ou as pessoas mudam de empresa ou passam a adotar comportamentos defensivos.
Pelo contrário, em contextos onde existe clareza estratégica e confiança na liderança, as equipas tendem a aceitar novas formas de trabalhar, novos sistemas, processos ou exigências regulatórias com maior abertura. A adaptação deixa de ser apenas uma reação à mudança e passa a fazer parte do funcionamento natural da organização.
Para a especialista, este é também um momento decisivo para repensar o desenvolvimento das lideranças. A crescente complexidade dos contextos organizacionais exige líderes capazes de pensar de forma analítica, antecipar problemas e promover colaboração entre áreas. “Cada vez mais vamos precisar de líderes que saibam ligar pessoas, ideias e áreas diferentes da organização.”
“A invasão da tecnologia nas empresas vai exigir cada vez mais capacidade para levar pessoas a colaborar, a decidir e a prevenir problemas”, afirma. Ao mesmo tempo, será fundamental reforçar competências de comunicação intercultural e trazer os valores organizacionais para o centro das decisões quotidianas.
O papel estratégico dos DRH
Neste cenário, os DRH assumem um papel particularmente estratégico, não apenas na definição de políticas e processos, mas também na criação de condições para que as lideranças se desenvolvam e evoluam. Preparar as organizações para os próximos anos implicará, por isso, um trabalho articulado entre estratégia de negócio e gestão de talento, antecipando as competências que serão necessárias e criando planos de sucessão, formação e integração ajustados a esse futuro.
A especialista partilha ainda uma convicção clara: por mais avançados que sejam os sistemas e as tecnologias, o fator humano continuará a ser determinante para o sucesso das organizações. “Ainda acredito que a parte humana do negócio é que o faz retardar ou andar.”
Líderes à prova de mudança
- Dá contexto às mudanças;
- Escuta e compreende as equipas;
- Mantém presença no terreno;
- Reduz obstáculos do dia a dia.
Artigo publicado na edição 163 da RHmagazine, referente aos meses de março e abril de 2026
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