Entre novas exigências legais, pressão tecnológica e um escrutínio crescente sobre a forma como se lidera e decide, há práticas que deixam de ser aceitáveis. Foi a partir deste momento de viragem que o Conselho Editorial da RHmagazine foi desafiado a identificar as linhas vermelhas de um novo ciclo, onde a legitimidade organizacional passa, inevitavelmente, por uma abordagem mais exigente e profundamente humana.
Armanda Antunes, Diretora da formação executiva e Diretora do mestrado em gestão de recursos humanos da Universidade Europeia
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Em 2026, começará a ser inaceitável que as organizações alimentem relações de dependência emocional com o trabalho. Culturas que incentivam disponibilidade permanente e validação pessoal através de ‘provas constantes’ estão a ser questionadas. As pessoas querem trabalhar com propósito, mas sem perder autonomia emocional ou vida própria. Esperam limites claros e reconhecimento saudável, sem fazer do trabalho o centro da sua identidade. Gerir pessoas em 2026 implicará maturidade para aceitar colaboradores “inteiros” e líderes que não confundem dedicação com sacrifício pessoal.”
Carlos Courelas, Diretor de Recursos Humanos da Servier Portugal
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Atualmente, é difícil tolerar a falta de iniciativa no desenvolvimento pessoal, por parte dos colaboradores ou por gestores que a possam inibir. É preocupante ver colaboradores ainda esperando que alguém lhes apresente um plano de carreira sem terem assumido o papel de protagonista principal na sua co-construção. Para os gestores, apesar dos desafios em concretizar essas aspirações, não podem ser vistas como incómodos porque limita a tão necessária aprendizagem ao longo da vida, fator de crescimento e motivação.”
Inês de Castro, Head of People da Worten Iberia
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Ter as pessoas certas – com a capacidade, a flexibilidade e a elasticidade intelectual para acompanhar as constantes mudanças e a (r)evolução da IA – é fundamental. Este tipo de perfis não se contentam com líderes inseguros, controladores, sem capacidade de escuta. Necessitam de espaço para aportar o valor para o qual foram contratados. Organizações que continuem a ser permeáveis e complacentes com este estilo de gestão terão sérias dificuldades em reter talento e, por consequência, em fazer face às mudanças constantes do negócio.”
Isabel Heitor, Diretora Pessoas e Cultura da ANA – Aeroportos de Portugal
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Em 1.º lugar, a opacidade. Seja salarial, nos critérios de progressão ou nas decisões que afetam o futuro das pessoas. A chegada da Diretiva da Transparência Salarial torna obrigatório um novo nível de rigor e equidade. Também a liderança está sob escrutínio. Exige-se empatia, clareza, segurança psicológica e capacidade de gerir a mudança com humanidade. Igualmente obsoletas são as práticas que contribuem para desgaste e burnout. O bem-estar já não pode ser tratado como um benefício periférico, mas como parte integrante do desenho do trabalho. Carreiras bloqueadas, ausência de mobilidade e feedback anual são modelos que ficaram para trás. A aceleração da IA acrescenta uma exigência ética incontornável.”
Isabel Paiva de Sousa, consultora, oradora e Diretora de Programas na Porto Business School
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Os valores serem só palavras que estão no site ou nas paredes repletas de cor e de verde! Quando apregoamos cooperação, crescemos juntos e se atrasa na entrega de um compromisso, sendo por vezes necessário telefonar para que se cumpra, vai minar a coerência. A falta de coragem para ter voz e assumir a discordância ou a concordância, vai ser vista com estranheza. Assim como o ego vaidoso, o que não dá palco à equipa, não partilha conhecimento nem gera inovação, estará próximo do abismo.”
Luís Morgadinho, Especialista em management intercultural da Elemento Humano
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No início do ano, muitas organizações realizam entrevistas individuais ainda vistas como uma formalidade administrativa. No entanto, são momentos-chave para alinhar expectativas, clarificar objetivos e ajustar dinâmicas de trabalho. Quando conduzidas num clima de segurança psicológica, favorecem um diálogo aberto, reforçam a confiança, fortalecem as relações profissionais e contribuem para uma maior coesão e desempenho coletivo.”
Maria Kol, HR Country Lead da Microsoft Portugal
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Em 2026, é essencial colocar as pessoas no centro. O Work Trend Index 2025 indica que 80% sentem falta de tempo e energia, enquanto 53% dos líderes pedem mais produtividade. Neste contexto, a IA e os agentes serão aliados para libertar tempo para tarefas estratégicas e criativas. Na Microsoft defendemos inovação responsável, ética e centrada nas pessoas, para criar ambientes seguros e equilibrados onde todos possam evoluir e prosperar.”
Margarida Esteves Calado, Head of People na NTT DATA Portugal
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As organizações não podem ignorar a saúde mental dos seus colaboradores. É essencial que todos estejamos atentos aos sinais próprios e dos demais, e que as empresas disponibilizem recursos para a prevenção de situações como o burnout e guidelines tanto para lidar com ausências por saúde mental como para reintegrações cuidadas. O bem-estar mental tem de ser um pilar da cultura organizacional refletindo-se em lideranças e abordagens que criam espaços de segurança psicológica.”
Nuno Peixinho, Country Deputy HR Director Portugal da Faurecia
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Este ano, a preparação dos managers torna-se decisiva para responder aos novos desafios: liderar no pós-IA é integrar tecnologia e humanidade, transformando o “medo” da IA em coexistência criativa; e a longevidade acelera o fim das carreiras lineares, exige lifelong learning e amplifica a necessidade de gestão de equipas multigeracionais. A prioridade é clara: capacitar líderes para que a gestão de pessoas seja a principal responsabilidade. O futuro do trabalho joga-se menos nos processos e mais na qualidade da liderança diária.”
Sandra Barranquinho, Human Resources Director do BNP Paribas Personal Finance
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Em 2026, será ainda mais importante apostar em práticas de gestão transparentes, coerentes e baseadas em confiança. Organizações que continuem a confundir presença com compromisso, tempo com valor e processos com cultura arriscam perder talento, capacidade de inovação e credibilidade. Também será prudente adotar IA com regras claras, supervisão humana e foco ético. Decisões sobre pessoas devem apoiar-se em dados fiáveis, escuta ativa e responsabilidade partilhada, reforçando o humanismo em todos os níveis da organização.”
Artigo publicado na edição 162 da RHmagazine, referente aos meses de janeiro e fevereiro de 2026
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