Foi lançado no mês de março o novo estudo da Deloitte, intitulado “Global Human Capital World 2015 – leading in the new world of work”.
Este estudo, considerado uma referência no mundo do capital humano, tem por base o input de mais de 3300 executivos e profissionais de RH, oriundos de 106 países. O estudo permitiu identificar não só os maiores desafios que se colocam à gestão do capital humano e do talento nas organizações, como igualmente estabelecer o “capability gap” entre a magnitude de cada desafio e o estado da arte atual em cada organização para lhe dar resposta.
O estudo deste ano explora 10 grandes tendências identificadas, que estarão certamente na agenda da gestão estratégica de pessoas nas organizações. Estas tendências agrupam-se por 4 grandes áreas:
Leading
1. As companhias continuam a investir para formar líderes a todos os níveis da organização e a desenvolver novos modelos de liderança;
2. As organizações continuam a apostar na aprendizagem e no desenvolvimento, face a crescentes “skill gaps”;
Engaging
3. As organizações reconhecem uma forte crise ao nível do “engagement” e retenção e assumem que têm de apostar no reforço da cultura corporativa e no envolvimento e comprometimento dos seus colaboradores;
4. As companhias começam a desenvolver abordagens mais sofisticadas para gerir uma força de trabalho cada vez mais diversificada e em mutação;
5. As organizações estão a substituir as abordagens tradicionais de gestão do desempenho por soluções inovadoras de gestão da performance;
Reinventing
6. A função RH está a sofrer uma profunda transformação, para ser capaz de aportar valor ao negócio e impulsionar a inovação;
7. As organizações estão a investir em “talent analytics”, como forma de serem capazes de dar resposta a necessidades cada vez mais complexas ao nível do talento e dos negócios;
8. As companhias estão a apostar em estratégias de gestão de informação que lhes permitam incorporar dados oriundos de fontes externas, como por exemplo as redes sociais;
Reimagining
9. As organizações estão a adotar abordagens minimalistas dos ambientes e processos de trabalho, como forma de lidar de uma forma “lean” com o excesso de informação e a complexidade crescente dos sistemas organizacionais;
10. O aumento exponencial das capacidades computacionais disponíveis levam as organizações a repensar o papel dos seus colaboradores como trabalhadores do conhecimento, com impacto nos processos de trabalho e no “reskilling” da sua força de trabalho.
Destas 10 tendências, as consideradas mais importantes são precisamente a preocupação com o desenvolvimento do “engagement” e da liderança. Este destaque relativo à magnitude do seu impacto é por outro lado traduzido em gaps significativos relativamente à capacidade das organizações endereçarem com sucesso estas preocupações. Este caso é notório no caso da liderança, que apresenta o gap mais significativo.
Este resultado é particularmente interessante, pois contraria algumas correntes de opinião que defendem que a liderança é apenas uma “buzzword” recorrente cuja importância se esvaiu nos últimos anos. Pelo contrário, o estudo da Deloitte vem confirmar que a mudança turbulenta e exponencial, a instabilidade e volatilidade dos contextos socioeconómicos e a aceleração da evolução tecnológica, acabou por levar a uma necessidade da reinvenção das formas de liderar, de gerir pessoas, de gerar capacidade de adaptação coletiva com a agilidade exigida num ambiente naturalmente turbulento. O mesmo se verifica com o “engagement” e o “empowerment”, que se afirmam como peças-chave da energização da força de trabalho num ambiente laboral em que os vínculos são cada vez mais temporários, por projeto, e as relações são estabelecidas em contextos que obrigam a geometrias variáveis (mix de equipas presenciais e remotas, modelos de colaboração intensiva por via digital, etc.).
Por fim, destaque para a preocupação renovada em adotar estratégias de aprendizagem corporativa que levem à capacitação prospetiva da força de trabalho, como forma de dar resposta às necessidades de permanente “reskilling” dos colaboradores face à mudança acelerada dos negócios, dos mercados e das tecnologias.
Por fim um destaque para a reinvenção da função RH, que necessita cada vez mais de estar ligada ao negócio, cada vez mais orientada para os clientes internos (os líderes dos diversos negócios), requerendo profissionais de RH com uma abordagem mais transversal da função, com um pensamento mais estratégico da gestão das pessoas e, fundamentalmente, com uma abordagem orientada aos seus clientes internos, de forma a assumirem-se como um verdadeiro parceiro de negócio.
Esta tendência tem-se traduzido inclusive na mudança de paradigma na escolha do CHRO, que deixa de ser originário da área de psicologia ou RH, para passar a ser alguém que, independentemente da sua formação de base, é alguém que tem um percurso ligado à gestão do negócio.
Para mais detalhes recomendamos a leitura do estudo integral disponível no site da Deloitte. http://www2.deloitte.com/global/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html
