Mad: louco, furioso, insano. A palavra é inglesa mas o estudo e desenvolvimento do conceito que etimologicamente parte dela (mad skills) é iminentemente francófono. De facto, é sobretudo de França que chega literatura sobre o tema, da autoria de especialistas de áreas correlacionadas com o mesmo: medicina, psicologia e recursos humanos.
As mad skill são capacidades invulgares – de pessoas muitas vezes entendidas como incomuns ou extraordinariamente originais – às quais a sociedade imputa um cariz de excentricidade (que, como adiante se perceberá, não é necessariamente existente). Por isso mesmo, apenas nos últimos anos, e somente em franjas do mercado, se tem assistido à sua valorização no plano laboral, ou seja, serem entendidas como uma mais-valia pelas empresas, ao ponto de procurarem perfis detentores dessas competências.
Em Portugal, ainda não são especificamente procuradas por empresas recrutadoras ou consultoras de RH, até porque, como sucede na maior parte do mundo, as mad skills continuam sob a classificação da “grande família” das soft skills, o que dificulta a sua diferenciação das demais competências.
Atualmente, existem apenas alguns programas (poucos) em organizações (incluindo empresas) onde é promovida a integração de profissionais com caraterísticas e capacidades diferentes, mas essencialmente no âmbito de políticas de diversidade e inclusão ou de responsabilidade social. A rentabilização dessas capacidades – por exemplo no alto desempenho (no sentido de incomum entre os humanos) em algumas tarefas ou áreas específicas, como as TI – ainda não é o foco da maioria dessas iniciativas. A exceção, mais divulgada, a esta lógica é o “Programa de Neurodiversidade”, promovido pela Critical Software, que, nas duas edições até agora realizadas (2021 e 2022), integrou profissionalmente nos seus quadros mais de uma dezena de pessoas com diagnóstico de autismo ou Asperger.
Para fazer o estado da arte sobre as mad skills, a RHmagazine convidou Sabrina Menasria, uma estudiosa da “singularidade cognitiva”, termo que prefere para classificar todo o contexto individual e competências que derivam da neurodiversidade. Ela própria um exemplo desta realidade (sobredotada), fundou em Paris uma agência que trabalha a deteção e recrutamento de talentos singulares, bem como a formação de gestores de RH no sentido de potenciar ao máximo estes perfis.
Aqui fica a sua reflexão.
Talentos singulares e mad skills
Há alguns talentos em que não teríamos apostado há alguns anos, mas que o período atual está, ainda relutantemente, a reabilitar. Incerteza, mudanças de paradigma, crise da COVID, hiperdigitalização…todas estas convulsões exigem competências específicas, conhecidas como mad skills, há muito temi- das precisamente pela sua capacidade de mover as linhas.
Novos tempos exigem novos talentos
“Antes, eu podia dedicar algum tempo a ajustar a minha estratégia. Agora sinto que estou a ser atacado pelo tempo e tenho de me adaptar constantemente. Já não tenho a certeza de nada.”
É com estas palavras que Mehdi B., gerente de uma empresa da indústria alimentar, evoca o período que vivemos atualmente. Durante muito tempo, as empresas controlaram as suas fronteiras internas, tentando limitar a quantidade de incerteza com que necessariamente se viam confrontadas quando ocorriam grandes acontecimentos. O advento da tecnologia digital derrubou estas barreiras defensivas e tornou as empresas vulneráveis a qualquer acontecimento incerto, a partir de qualquer lugar. A virtualidade acelera o crescimento, o declínio, arruína reputações e a obsolescência ameaça as empresas. De acordo com o exemplo de uma famosa marca francesa de roupa interior, um vídeo racista captado por empregados na esfera privada da empresa pode ser suficiente para contaminar toda a empresa, causando um terrível “ruído reputacional” e consequências económicas significativas.
É difícil categorizá-las, mas, no fundo, são as qualidades que permitem a um indivíduo antecipar e gerir a mudança e o inesperado, integrando uma grande quantidade de informação variada
A palavra “agilidade” constitui hoje para a era digital o que representava a palavra “flexibilidade” na era industrial: um imperativo categórico para incorporar incerteza e adaptabilidade no fluxo de trabalho.
Desenvolvimento mais lento das competências
Ao mesmo tempo, tem havido poucas mudanças nos hábitos de recrutamento, com uma ênfase contínua nas competências técnicas. As hard skills sempre foram o factor mais importante na seleção dos candidatos, provavelmente porque asseguram às pessoas que “se já o fizeram antes, podem fazê-lo de novo”. As competências transversais ou competências relacionais surgiram há mais de uma década, em resposta à estruturação das empresas em grupos humanos e à necessidade de criar ligações entre as partes interessadas. “Se tiver de escolher, prefiro recrutar pessoas que tenham competências transversais. Porque posso sempre formar um funcionário em competências técnicas, mas é difícil para mim treiná-los em competências interpessoais”, diz Christian C., gerente de uma filial belga de um grande grupo de cosméticos.
São estas mesmas competências as necessárias no atual contexto de incerteza?
Tomemos o exemplo das máscaras durante a crise da COVID. Em França, um retalhista decidiu condicionar a sua venda à existência de um cartão de fidelidade no meio de uma escassez. Esta decisão provocou protesto e indignação nas redes sociais, obrigando o retalhista a fazer “marcha-atrás” e a abrir a venda de máscaras a todos.
No papel, a escolha pareceu racional e judiciosa porque a promessa de programas de fidelidade baseia-se na concessão de privilégios aos membros. Mas aqui, foram necessárias outras competências para adaptar a estratégia ao novo e altamente emocional contexto. São precisamente estas capacidades que constituem aquilo a que se chama mad skills, porque são concebidas para nos surpreender e são tudo menos deterministas. É difícil categorizá-las, mas, no fundo, são as qualidades que permitem a um indivíduo antecipar e gerir a mudança e o inesperado, integrando uma grande quantidade de informação variada. Estes são os talentos que permitem a um indivíduo adaptar o curso das estratégias empresariais, fornecer soluções rápidas e adaptadas aos problemas, levar uma nova visão ou gerir transformações, mostrando empatia organizacional.
Como identificar mad skills?
A dificuldade em prever ou antecipar a posse destas competências está ligada ao facto de precisarem ser vistas numa situação, pois são altamente contextuais. Um talento singular adapta-se e revela-se melhor numa nova situação ou num contexto de crise. Isto torna o trabalho do recrutador difícil porque, fora do contexto, a singularidade destes perfis só pode ser adivinhada a partir de sinais fracos.
“Diz-se que estes perfis aceleradores deveriam idealmente representar 10% da força de trabalho, em todos os estratos hierárquicos, para que as mudanças sejam sustentáveis e estruturantes”
O mais óbvio é a intensidade que impulsiona estes talentos singulares e os empurra, quase contra a sua própria vontade, a desafiar o status quo. Eles têm uma extraordinária reserva de energia que põem ao serviço do seu empenho e da sua missão. É esta força, salientada pelo psiquiatra Kazimerz Dabrowski no seu conceito de “hiperexcitabilidades”, que os torna agentes de mudança em muitas áreas. Estes perfis são também denominados “High Intellectual, Emotional“ ou “Creative Potentials”. São curiosos e aprendizes rápidos, sempre rápidos a aprofundar as questões, mas é a sua capacidade de fazer ligações por analogia que é mais notável. A sua diferença cognitiva, ilustrada por esta intensidade, permite-lhes ser criativos e inovadores, e apre- sentar novas soluções de acordo com o contexto que analisaram em profundidade.
Outra forma de reconhecer estes talentos singulares reside na análise do que é vulgarmente chamado uma “carreira atípica” ou na multiplicidade dos seus interesses. Alguns mudaram frequentemente de emprego, de percurso profissional, de formação em assuntos que não estavam diretamente relacionados com a sua atividade (ou ramificaram-se naqueles em que já estavam). Podem mudar de emprego com frequência porque é grande o potencial de ficar rapidamente aborrecidos se a sua intensidade não for alimentada. O seu historial pode ser assustador e descrito como ‘instável’, embora demonstrem, por exemplo, que se sentem confortáveis com a mudança ao ponto de não terem medo de se mudar para adquirir novas competências ou conhecimentos.
Diz-se que estes perfis aceleradores deveriam idealmente representar 10 por cento da força de trabalho, em todos os estratos hierárquicos, para que as mudanças sejam sustentáveis e estruturantes. A boa notícia é que a maioria das empresas já tem este tipo de talento, mas não necessariamente em tarefas adequadas. Desenvolver uma política de diversidade, integrando a neurodiversidade, é um bom primeiro passo para incluir as suas diferentes funções cognitivas. No entanto, a sensibilização dos gestores – que são os primeiros “relais” da política de RH da empresa – para os detetar e apoiar continua a ser a forma mais segura de beneficiar plenamente do potencial destes talentos únicos.
Artigo Publicado na Edição 145 da RHmagazine, referente aos meses de março e abril de 2023
