Por Cátia Fernandes, People Management & Admin Director da CMEC South Europe Development
Porque nenhum sistema funciona quando parte do princípio da desconfiança. O mundo do trabalho tornou-se extraordinariamente competente a controlar comportamento – e perigosamente incapaz de gerar confiança. Entre validações, procedimentos, métricas, aprovações sucessivas e mecanismos de proteção, a confiança deixou de ser o ponto de partida e passou a ser uma exceção cuidadosamente concedida. Criámos sistemas para nos protegermos uns dos outros, não para trabalharmos juntos.
Esta é, talvez, uma das transformações mais silenciosas – e mais profundas – das organizações modernas. Não aconteceu por acaso. A confiança foi sendo substituída por estruturas desenhadas para evitar erro, abuso, exceção e risco. O problema é que, quando um sistema parte do princípio da desconfiança, tudo o que constrói à sua volta reflete esse ponto de partida.
O problema central: sistemas desenhados para a exceção
Grande parte dos modelos laborais atuais não está desenhada para o comportamento responsável da maioria, mas para prevenir o comportamento desviante de alguns. A exceção tornou-se a regra implícita. Assume-se que alguém pode abusar. Que alguém pode falhar. Que alguém pode mentir. E, por isso, criam-se camadas sucessivas de controlo, validação, aprovação e registo. O resultado não é mais segurança – é um ambiente onde ninguém se sente verdadeiramente digno de confiança.
Quando tudo precisa de prova, a presunção de boa-fé desaparece. E, quando a boa-fé desaparece, as pessoas deixam de trabalhar com autonomia e passam a trabalhar defensivamente. Documenta-se tudo. Escala-se tudo. Evita-se decidir. Faz-se apenas o necessário para não errar. Pouco a pouco, o compromisso transforma-se em autoproteção.
Desmontagem de um mito: controlo não é segurança
Existe uma crença persistente de que mais controlo gera mais responsabilidade. Na prática, muitas vezes, gera apenas retração. Pessoas que deixam de decidir. Lideranças que se escondem atrás de procedimentos. Equipas que evitam risco porque o erro deixou de ser visto como parte do processo e passou a ser interpretado como falha pessoal. Sistemas baseados na desconfiança não produzem responsabilidade madura. Produzem conformidade mínima.
A confiança não elimina regras. Mas regras sem confiança perdem sentido. Tornam-se um fim em si mesmas, substituindo discernimento por automatização e responsabilidade por cumprimento. E organizações excessivamente orientadas para o controlo acabam, frequentemente, por criar exatamente aquilo que mais temem: desligamento, passividade e ausência de iniciativa.
O impacto humano da desconfiança
Sistemas baseados na desconfiança não produzem adultos responsáveis, produzem trabalhadores defensivos. Quando as pessoas sentem que cada passo é potencialmente vigiado, validado ou questionado, deixam de assumir riscos saudáveis, de propor soluções e de se envolver para além do estritamente exigido.
O resultado raramente é conflito aberto. É algo mais silencioso. Distanciamento. Desgaste emocional. Perda gradual de vínculo. As pessoas continuam presentes, mas deixam de estar verdadeiramente comprometidas. E, mais uma vez, o custo não é apenas humano. É organizacional. É estratégico. É estrutural. Porque nenhuma empresa consegue inovar, adaptar-se ou crescer de forma sustentável quando as suas pessoas operam permanentemente em modo de proteção.
Confiança como arquitetura, não como slogan
Confiança não é ingenuidade. Não é ausência de regras. Não é flexibilidade sem critério. Confiança é arquitetura. É desenhar sistemas que partem do princípio de que as pessoas são capazes de responder às expectativas que lhes são colocadas.
Regras claras, simples e previsíveis. Autonomia acompanhada de responsabilidade. Espaço para decidir. Erro tratado com discernimento, em vez de reação automática. A confiança não elimina regras. Dá-lhes legitimidade.
O papel das empresas e do Estado
A reconstrução da confiança não acontece por decreto, nem por campanhas de comunicação interna. Acontece – ou não – nas decisões quotidianas, sobretudo nas difíceis.
Às empresas cabe assumir que gerir pessoas não é apenas cumprir procedimentos, mas exercer discernimento. Criar contextos onde decidir não seja um risco pessoal, onde liderar não signifique expor-se e onde o erro não seja automaticamente interpretado como falha moral. Sem esse espaço, ninguém confia – protege-se.
Ao Estado cabe reconhecer que sistemas desenhados com base no medo produzem exatamente aquilo que pretendem evitar. Leis excessivamente fragmentadas, ambíguas ou defensivas não criam justiça nem segurança jurídica; criam paralisia, rigidez e transferência de responsabilidade.
Quando tudo é regulado ao detalhe, ninguém decide. Quando ninguém decide, ninguém se responsabiliza. E, sem responsabilidade partilhada, não há confiança possível, apenas cumprimento mínimo.
Sem confiança, nada se sustenta
Talvez o maior défice do mundo do trabalho não seja legal, técnico ou económico. É um défice de confiança.
Sem confiança, a igualdade transforma-se em rigidez. Sem confiança, a lei transforma-se em escudo. Sem confiança, nenhuma relação de trabalho é verdadeiramente sustentável. Porque sistemas que não confiam não responsabilizam – controlam. E o controlo pode manter estruturas de pé durante algum tempo. Mas só a confiança cria compromisso verdadeiro.
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