Autora:
Catarina Rodrigues, Consultant na RAY Human Capital

pandemia Covid-19 e o consequente shift para o trabalho remoto veio demonstrar que os modelos de trabalho 100% presenciais deixaram de ser globalmente desejados. Estudos recentes comprovam que a maioria dos colaboradores, quando lhes é dada escolha, prefere não voltar ao escritório ou voltar através de um modelo de trabalho híbrido. De facto, a maioria das organizações estão a reavaliar e definir novos regimes de trabalho e a caminhar a passos largos para a adoção de modelos de trabalho híbridos. No entanto, a pandemia veio comprovar que a passagem de regimes presenciais para remotos não é linear e que diferentes regimes de trabalho exigem diferentes abordagens à gestão de equipas.

Assim, como podem os Líderes garantir a eficácia e motivação das suas equipas perante novos modelos de trabalho?

Independentemente do regime em que as equipas atuam e do local onde exercem as suas funções, após as alterações sofridas pela pandemia e perante a estabilização dos modelos de trabalho, é essencial que os Líderes garantam que as suas equipas estão alinhadas e que trabalham para um objetivo comum. É essencial que os Líderes definam e comuniquem às equipas qual a sua razão de existência/o seu propósito e quais as suas principais responsabilidades. De forma a criarem um caminho comum, é fundamental que se estabeleçam objetivos de equipa desafiantes que funcionem como azimute e que fomentem o seu bom desempenho. Estas práticas irão contribuir para a definição do “porquê” da equipa e, só depois de garantir este alinhamento, é que o Líder se deverá debruçar sobre o “como”.

A definição do “como” é particularmente relevante agora que os regimes de trabalho são distintos daquilo que a maioria dos profissionais conhecia até aqui. Assim, torna-se essencial (re)definir o modo de funcionamento da equipa (do’s & dont’s), clarificando os seus processos e as responsabilidades de cada um, de forma que todos compreendam exatamente qual o seu papel e o que é esperado de si. Adicionalmente, é também importante potenciar a comunicação e a colaboração entre os membros da equipa, fornecendo-lhes as ferramentas e o espaço necessário. Em modelos remotos ou híbridos existe sempre um conjunto de pessoas que estão a trabalhar à distância e, consequentemente, os momentos de “conversa de corredor” ou durante o café não acontecem, havendo menos oportunidades para momentos de partilha. Assim, e sendo importante garantir que os colaboradores remotos estão tão integrados quanto os que se encontram no escritório e que a subcultura da equipa não se desvanece com a distância, torna-se essencial criar fóruns específicos para momentos de (re)conexão entre os colaboradores. Por exemplo, poderão ser criadas reuniões “do not be a stranger”, em que se alocam 15 minutos por semana das agendas de cada membro da equipa para uma reunião com outro elemento aleatório, com o objetivo de partilharem alguns temas que poderão, ou não, ser de índole profissional.

Por fim, independentemente do regime de trabalho, é importante não só efetuar um acompanhamento regular dos resultados e das tarefas da equipa de forma a garantir a produtividade da mesma, mas também garantir que os colaboradores têm espaço para se desenvolverem. É importante fomentar uma cultura de aprendizagem, onde o feedback transparente é uma peça fundamental para a execução.

Assim, de forma a colocar todos estes aspetos em prática e garantir o acompanhamento da equipa, é importante definir fóruns específicos e com objetivos claros:

Informar – Estabelecer momentos de equipa para passagem de informação e atualização dos colaboradores (e.g. comunicações institucionais). Tal poderá acontecer, por exemplo, numa reunião mensal;
Contribuir – Criação de momentos de equipa, cujo objetivo se foca na discussão de ideias e partilha de perspetivas de cada membro. Estes momentos potenciam o envolvimento dos colaboradores em processos em que os seus inputs possam ser valiosos, reforçando o seu empowerment. Por exemplo, estabelecer reuniões de equipa semanais, onde se possa discutir o que aprenderam nessa semana, quais os compromissos, como se podem ajudar uns aos outros, o que podem melhorar, etc.;
Decidir – Momentos de equipa para tomada de decisão, devendo estes momentos apenas incluir as pessoas necessárias para o efeito, de forma a garantir a agilidade do processo. Por exemplo, criar reuniões de projeto regulares.
Desenvolver – Estabelecer momentos formais de partilha de feedback e feedforward. É também importante que o Líder efetue um acompanhamento regular e individual dos membros da equipa, por exemplo, através de touchpoints semanais ou mensais com cada um dos membros da equipa, onde o Líder poderá não só partilharfeedback, mas também perceber o nível de motivação dos seus colaboradores, quais os desafios específicos que estes estejam a enfrentar e como os pode ajudar e orientar.

Por fim, é importante reforçar que, particularmente em modelos híbridos, todos os momentos de grupo devem ser adaptados de modo que todos os membros da equipa se sintam incluídos e ouvidos. Assim, caso parte da equipa esteja em regime presencial e outra parte à distância, as reuniões deverão ser feitas em modo remoto (e.g. por Zoom ou Teams), de forma a garantir que todos são ouvidos e que conseguem compreender as mensagens que são partilhadas.