Em Portugal, a consultora Mercer anuncia que, para 2025, os aumentos salariais médios projetados se situam nos 3,5%, valor semelhante à previsão para 2026. Esse dado indica um abrandamento face aos picos de crescimento vividos nos anos anteriores, quando a pressão da escassez de talento elevava os orçamentos de remuneração. A rotatividade voluntária mede-se em cerca de 8,2% no mercado português.
Na vertente europeia mais ampla, a Mercer regista que apenas uma pequena percentagem das organizações está preparada para dar cumprimento à nova legislação de transparência salarial – por exemplo, apenas 1% das empresas no Reino Unido & Irlanda afirmava, em 2024, já ter uma estratégia implementada de “pay transparency”.
Salário base ainda conta – mas o sistema evolui
Os salários continuam a ser a base da proposta de valor para o colaborador. Contudo, a Mercer assinala que a dinâmica está a mudar: o crescimento dos orçamentos para aumentos tende a estabilizar, refletindo uma redução das pressões extraordinárias vividas em 2021-23.
Em concreto, os dados indicam que nos Estados Unidos, por exemplo, os aumentos reais entregues em 2025 rondaram os 3,2% de mérito e 3,5% no total, abaixo das previsões iniciais.
Para Portugal, o cenário sugere que as empresas deverão gerir os orçamentos com maior rigor, buscando equilíbrio entre competitividade externa e sustentabilidade interna. Aumentos automáticos por antiguidade perdem relevância, ganhando terreno modelos de remuneração baseados no desempenho, nas competências e na equidade.
Benefícios flexíveis ganham protagonismo
A grande revolução visível é aquela que vai além do salário. A Mercer nota que cerca de 48% dos colaboradores valorizam mais a possibilidade de personalizar os seus benefícios do que apenas o montante salarial.
Em termos práticos, isso traduz-se em pacotes onde se combinam: seguro de saúde ajustável, apoio à educação e família, formação contínua, vantagens para equilíbrio vida-trabalho (como creche ou horários flexíveis) e outras opções à la carte.
A importância desta flexibilidade intensifica-se entre as diferentes gerações: os Millennials e a Geração Z privilegiam autonomia, bem-estar e propósito, não apenas remuneração monetária. Empresas que já adotaram modelos como “benefícios on-demand” relatam maiores níveis de satisfação, retenção e envolvimento.
Transparência salarial: o desafio pouco visível, mas cada vez mais exigido
A nova legislação europeia – especificamente a Diretiva Europeia 2023/970 sobre transparência salarial – obriga as organizações a comunicar faixas salariais, a justificar critérios de progressão e a corrigir diferenças injustificadas superiores a 5%. Segundo os dados da Mercer, 59% das empresas portuguesas já iniciaram algum processo de adaptação à transparência, sendo que cerca de 40% admitem não conhecer totalmente o seu nível de preparação.
Mais do que uma obrigação legal, a transparência tornou-se um elemento de confiança organizacional e um fator de atração de talento. As que comunicam claramente as suas políticas ganham-nos em reputação e em redução de perceções de injustiça.
“Pay for Skills”: o futuro da remuneração
A compensação está a caminhar para um modelo onde não se remunera apenas o cargo ou o tempo de empresa, mas sobretudo as competências, o contributo e a adaptabilidade. A Mercer prevê que, até meados desta década, uma grande parte das empresas europeias terá de adotar estratégias de “pay for skills”.
Isso implica:
- Mapeamento de competências;
- Remuneração ligada a resultados e impacto;
- Atualizações mais frequentes da estrutura salarial;
- Integração de ferramentas analíticas e de dados para gerir a remuneração com base em evidência.
- Esta tendência exige um salto cultural nas organizações: de ver a compensação como um custo para vê-la como um investimento estratégico no talento.
Cinco linhas para 2025/26
Para quem define políticas de recursos humanos, algumas recomendações práticas ganham relevo:
- Flexibilidade e personalização: desenhar pacotes adaptados a diferentes perfis, gerações e momentos de vida;
- Transparência e equidade: cumprir as obrigações legais, mas também comunicar internamente para consolidar a confiança;
- Comunicação e literacia remuneratória: assegurar que os colaboradores entendem o que recebem e porquê;
- Bem-estar e propósito: integrar o desenvolvimento, a saúde mental e o equilíbrio vida-trabalho como parte da compensação total;
- Dados e competências: utilizar métricas, benchmarking e analytics para desenhar e ajustar políticas de recompensa.
Quando a recompensa se torna cultura
Em novembro de 2025, encontramos um cenário de mercado onde recompensar é tanto uma arte como uma ciência. A Mercer mostra-nos que não basta ofertar um salário competitivo: as organizações que quiserem fazer a diferença terão de desenhar propostas de valor inteiras – onde justiça, clareza, flexibilidade e desenvolvimento andam de mãos dadas. No fundo, a recompensa deixou de ser apenas o que pago e passou a ser como cuido, reconheço e inspiro. E, nessa equação, o talento não é apenas atraído ou retido – é envolvido, cultivado e integrado.
Aproveite e leia já as últimas edições da RHmagazine AQUI
