Fale-nos sobre a sua empresa e da gestão de RH existente?
A Garland é um grupo multinacional português, com 241 anos, uma das mais antigas empresas portuguesas em atividade, líder em Logística, Transportes e Navegação, que fornece soluções completas para a gestão de todas as necessidades da cadeia de abastecimento dos seus clientes. Ao nível da gestão de RH, a Garland considera que a felicidade dos seus colaboradores, que são já mais de 500 entre diretos e temporários, conduz à satisfação dos seus múltiplos clientes. Temos orgulho em oferecer um excelente ambiente de trabalho em que todos são importantes, todos têm responsabilidades e sentem que fazem parte de uma grande família Garland. Na Garland, valorizamos muito a amizade, a honestidade, a transparência e as relações que estabelecemos com todos os stakeholders, pelo que esses são também pilares da nossa gestão de RH.
Quais são, na sua opinião, as características que um líder deve possuir?
Um líder deve ser, na minha opinião, honesto, justo, pragmático, orientado para pessoas e para objetivos, que promove a “máxima autonomia com máxima responsabilidade”, que gosta de questionar, de partilhar desafios e conquistas, desafiando-se e, também, aos outros continuamente.
De que aprendizagem mais se orgulha em matéria de gestão de pessoas?
Acreditar sempre no potencial, que é imenso, das pessoas e na sua capacidade de se adaptarem. Este paradigma permitiu-me, ao longo da minha vida pessoal e profissional, contar com muitas experiências positivas.
Qual o seu maior arrependimento quanto a uma decisão que tenha tomado?
Analisando algumas decisões que tomei, em que as circunstâncias apontavam para vários caminhos, posso dizer que, conhecendo agora as consequências, penso que deveria ter tomado outra opção. Não posso contudo assumir arrependimento, pois, na gestão, as decisões são tomadas ponderando as situações e os cenários, procurando optar pelas mais eficazes e, sobretudo, pelas mais justas. Não tenho medo de errar quando decido, tenho, sim, é receio de não conseguir reunir todas as variáveis para a decisão, e, por norma prefiro uma decisão menos acertada ao “não fazer nada”.
A liderança é uma habilidade nata? (existe um “natural born leader”?)
Num primeiro impulso digo que sim, isto é, efetivamente há pessoas que têm aptidões e competências intrínsecas que lhes permitem ser, da forma mais natural, bons líderes. Mas, também sei que esta é uma questão que não reúne total consenso. Porém, tenho para mim que existem características chave para se ser um bom líder, essencialmente soft skills como a atitude, a orientação para o desenvolvimento pessoal e para o desenvolvimento dos outros, para a melhoria contínua, a facilidade de relacionamento interpessoal e o gosto por esse relacionamento, características que são fundamentais num bom líder. Terão, com certeza, uma componente natural, mas, podem ser aprendidas e devem ser continuamente aperfeiçoadas e desenvolvidas.
O que é para si mais difícil quando se trata de lidar com pessoas?
Todo o ser humano quer ser reconhecido e valorizado no seio do grupo e, por isso, tenho especiais cuidados quando tenho de lidar com as expectativas de cada um. Para mim, o processo de gestão das expectativas é dos processos mais importante na gestão de pessoas.
Culturalmente falando, em que é que acha que somos bons e em que é que temos de melhorar?
Nós, os Portugueses, sempre fomos considerados flexíveis, empenhados e “desenrascados”. Estas boas características, nas últimas décadas, estão a ser complementadas com conhecimentos técnicos (Hard Skills), transferidos por parceiros (instituições de ensino, formadores, colegas de trabalho), que estão ao nível daquilo do que melhor se faz internacionalmente. Também a orientação das instituições de ensino de referência em Portugal, estão a trabalhar, muito bem e desde muito cedo, as soft skills dos seus estudantes, com resultados fantásticos nos atuais e futuros profissionais Portugueses, como se tem comprovado pelos resultados profissionais de excelência, obtidos por Portugueses em todo o mundo.
O que devemos esperar ao trabalharmos consigo?
Quem trabalha comigo pode contar, entre outras coisas, com clareza, justiça, companheirismo, criatividade, envolvimento e com a minha ambição de crescermos todos e conjuntamente.
FUNÇÃO RH
Que principais desafios de RH enfrenta a/na sua organização?
Neste momento refiro, entre outros desafios que nos são colocados diariamente, a Atração, a Retenção e o desenvolvimento das melhores pessoas, a Gestão da Mudança e a necessidade de acrescentarmos, de forma continuada, valor ao negócio e às pessoas.
Quais as áreas da gestão mais críticas onde o papel da função RH é mais pertinente?
Gestão da Mudança, desenvolvimento de Pessoas e ser um verdadeiro parceiro de negócio.
Que situação mais desafiante já viveu no que respeita a gestão de pessoas?Existiram várias situações e momentos, todos desafiantes e muito recompensadores. Seria injusto, da minha parte nomear apenas um. Todos os dias são um desafio.
PROFISSIONAL RH
Indique 3 competências críticas necessárias atualmente a um DRH/HRM.
Inteligência Emocional, Resiliência e Atitude.
Na sua opinião, em que áreas em que um DRH/HRM mais tem de aprender?
Perceber o negócio da sua empresa e acompanhar, continuamente, as dinâmicas e necessidades da mesma, realizando ajustamentos ao nível da Gestão de Recursos Humanos que permitam à empresa estar mais preparada que a concorrência.
Como aceita os desafios do seu DRH/HRM?
Vivo de desafios e gosto de me desafiar e desafiar aqueles que comigo trabalham diariamente, de forma contínua, procurando retirar o melhor de cada um. Posso dizer que são os desafios que me motivam, que me alimentam a alma.
Vê o seu DRH/HRM como um parceiro de negócio?
Para mim, não faz sentido de outra forma.
Acha que um DRH/HRM pode ser um DG/CEO?
Os melhores CEO’s com os quais trabalhei eram, acima de tudo, especialistas na gestão de pessoas e experts na gestão das relações que com elas estabelecem. Diria que nenhum DG/CEO teria sucesso se não fosse capaz de ser um excelente DRH/HRM.
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