Que grandes mudanças fez que contribuíram para as empresas por onde passou se tornarem empresas diferentes?
Nos desafios mais recentes encontrei empresas que necessitavam de um processo de transformação, por diversos motivos. Porém, fosse pelo ponto de vista da cultura ou dos processos e sistemas, as pessoas eram sempre o foco. Nos últimos quase cinco anos, tive o privilégio de fazer parte e contribuir para uma evolução extraordinária tanto na ótica processual e de sistemas de RH, como também na ótica das pessoas e da forma de passarem a ser o centro da tomada de decisão.
Esta transformação contribuiu para uma grande evolução do ponto de vista da política de compensação, onde ainda há muito por fazer e um longo caminho a percorrer. Assim, desenvolveu-se uma política de compensação mais clara, bem como de evolução de carreiras, contribuindo para empresas mais competitivas.
Implementou-se um processo de avaliação de desempenho que abrange todos os colaboradores, correlacionado com a política de compensação, e definiu-se também uma política e processo de recrutamento internos, dando lugar a que cerca de 65% dos recrutamentos atuais sejam concluídos com candidatos internos.
Foi implementado também um processo mais ágil de formação e, para suportar todos estes processos, e outros, integraram-se os diferentes módulos de SAP Sucess Factors de forma a tornar – lá está – mais ágil e próxima a comunicação com os colaboradores, bem como facilitar-lhes a relação com a empresa.
Os últimos quatro anos deram lugar, ainda, a uma grande evolução na estratégia de employer branding, não só na forma como se passou a comunicar com os colaboradores – comunicação mais próxima, clara e objetiva –, estendendo-se também à implementação de novas plataformas, como, por exemplo, uma APP onde os colaboradores podem aceder a todas as informações e notícias. O programa trainees foi igualmente objeto de inovação, o que projetou a empresa para um patamar diferente no mercado de trabalho.
Nos últimos quase cinco anos, tive o privilégio de fazer parte e contribuir para uma evolução extraordinária tanto na ótica processual e de sistemas de RH, como também na ótica das pessoas e da forma de passarem a ser o centro da tomada de decisão
Como descreveria a estratégia de employer branding que definiu?
Quando redesenhámos a estratégia de comunicação corporativa, tivemos como premissa base uma comunicação mais próxima, genuína, clara e objetiva. Foi importante para a estratégia de employer branding que todas as outras políticas de recursos humanos estivessem alinhadas e que suportassem essa estratégia, para que a mesma seguisse a linha de comunicação que mencionei: próxima, genuína, clara, objetiva e, ainda, atrativa, inovadora e consistente.
Para nós era importante que tanto os colaboradores como os potenciais candidatos e o mercado nos vissem dessa forma. Acredito que se tem conseguido e que os colaboradores já têm um olhar diferente, identificam-se mais com a cultura.
Com os prémios que ganhámos nesse âmbito, tendo mesmo ultrapassado os principais concorrentes, o mercado tem vindo a mudar a forma como nos vê que me faz crer que a estratégia de employer branding tem funcionado e trazido os resultados propostos.
Qual o seu maior desafio de RH até à data?
Tive muitos e bons desafios, mas talvez os mais desafiantes tenham sido as transformações culturais, assim como adaptação operacional e cultural como consequência da pandemia, onde o papel da estrutura dos recursos humanos foi muito exigente e nos obrigou a atuar e pensar de forma diferente.
As transformações culturais são desafios muito transversais e que obrigam a políticas e práticas consistentes, sólidas, próximas e muito alinhadas com o negócio. Só desta forma são sustentáveis a médio e longo prazo e poderão fazer parte do propósito das organizações, fazendo com que os colaboradores se identifiquem e queiram fazer parte da cultura das empresas.
Assim, nos dois últimos projetos por onde passei, por motivos diferentes, fizemos grandes transformações culturais, que passaram não só pela mudança de imagem, de valores e cultura, mas também por processos e sistemas de recursos humanos mais ágeis, eficientes, com o objetivo de serem facilitadores da organização e do negócio, e que fossem facilmente aceites e vistos como uma vantagem acrescida pelos colaboradores.
Tive muitos e bons desafios, mas talvez os mais desafiantes tenham sido as transformações culturais, assim como adaptação operacional e cultural como consequência da pandemia
Como trabalham a atração e retenção de talento?
A atração e retenção de talento é hoje, talvez, a área mais desafiante dos recursos humanos, tendo em conta as tendências do mercado de trabalho e a forma como as pessoas olham atualmente para o mercado e para os desafios profissionais. Se há uns anos se dizia que a estabilidade num desafio profissional, e até mesmo o período de formação técnica dos colaboradores, exigia vários anos, esse paradigma, num futuro próximo, vai mudar.
A dificuldade de recrutar em maior volume para funções tecnicamente mais exigentes tem vindo a aumentar e tivemos, e teremos, de ter diferentes estratégias e táticas para conseguir reter e atrair novos talentos.
Alguns exemplos passam por desenvolver e melhorar constantemente as políticas de recursos humanos, em simultâneo, e continuamente criar elos de ligação entre a cultura da organização e os colaboradores, mantendo o propósito vivo, bem como garantir que os colaboradores se sentem constantemente desafiados e saibam que dentro da organização têm diferentes oportunidades de carreira, local ou internacional, e que se continuam a desenvolver enquanto profissionais, mas também como pessoas.
A pandemia e a abertura do diálogo para a o bem-estar mental também vieram adicionar desafios à atração e retenção de talento, aos quais temos de estar atentos, pois obrigam-nos a desenvolver políticas e práticas que sustentem a proximidade das pessoas, com as novas formas de trabalho, e suportem o seu bem-estar mental dentro da organização.
Tudo isto tem vindo a ser trabalhado, e tem de continuar a sê-lo, para se manter um caminho sustentado na retenção e atração de talento.
O que significa para si esta distinção de Diretora de RH do ano?
É muito gratificante sermos reconhecidos, de alguma forma, ainda mais quando isto parte das nossas equipas e dos nossos pares. Para além de um enorme orgulho, é também uma grande responsabilidade, para continuar a fazer mais e melhor nas políticas e práticas de recursos humanos, focadas e alinhadas com as estratégias do negócio, com o objetivo de garantir o bem-estar e a motivação dos colaboradores para uma maior produtividade e melhores resultados para as empresas.
Este prémio também não teria sido possível sem as equipas que sempre me suportaram, que aderiram e acreditaram nas minhas ideias e desafios. Este não é, por isso, um prémio só meu, mas de toda uma equipa, e devemo-nos todos orgulhar e continuar a melhorar o caminho que se tem vindo a percorrer.
Temos de ser focados na solução, mais rápidos na sua implementação, mais próximos, criativos e inovadores, para que os recursos humanos sejam um verdadeiro aliado do negócio
Traz algum peso acrescido ou é motivação adicional? Como olha para o futuro?
Claro que é uma motivação adicional, apesar da responsabilidade. Apesar de sabermos que temos um caminho a fazer, é sempre bom sabermos que aquele que temos vindo a percorrer se encontra no sentido certo e que temos conseguido contribuir para o desenvolvimento das pessoas e das organizações. Leva-nos a querer continuar a melhorar, a desenvolver práticas e políticas e a transformar as organizações em organizações mais ágeis, eficientes, produtivas, saudáveis e mais próximas das pessoas.
Com as evoluções que o mercado de trabalho tem vindo a sofrer, e perante todos os desafios atuais da economia local e internacional, se queremos ter empresas mais competitivas e atrativas, temos de ser focados na solução, mais rápidos na sua implementação, mais próximos, criativos e inovadores, para que os recursos humanos sejam um verdadeiro aliado do negócio.
Com isto vejo um futuro desafiante, mas muito motivador para tornarmos as organizações mais saudáveis, felizes, eficientes e produtivas.
Que conselho daria a outro diretor de RH?
Em primeiro lugar, sejam genuínos, próximos das pessoas e do negócio. Só percebendo ambas as partes conseguem conciliar as necessidades e os interesses, bem como implementar políticas, práticas e soluções que vão ao encontro das necessidades e dos interesses de todos.
O foco na eficiência, produtividade e resultados – tendo sempre em mente que os recursos humanos têm de ser um conciliador entre todas as partes e assumem um papel de negociador, facilitador e agilizador – é muito importante. O seu papel passa ainda por esclarecer, desafiar e abrir debates sobre soluções conciliadoras dos interesses dos colaboradores e dos objetivos do negócio.
Entrevista publicada na edição n.º 144 da RHmagazine, referente aos meses de janeiro/fevereiro de 2023.
