A ANA – Aeroportos de Portugal integra, desde 2013, a VINCI Airports, grupo que administra uma rede de 53 aeroportos a nível internacional, dos quais 10 em Portugal. Empenhada em adotar uma filosofia de gestão diferenciada, a empresa do setor da aviação quer implementar ferramentas de remuneração variável, baseadas no desenvolvimento de competências dos colaboradores.
A ANA – Aeroportos de Portugal está a trabalhar numa transformação profunda dos RH. Que transformação é essa e o que pretendem?
O setor da aviação tem tido evoluções bastante fortes e cada vez mais rápidas, nos últimos anos, nomeadamente a transformação do modelo económico das companhias aéreas, as evoluções macroeconómicas, as taxas, a inflação…e, obviamente, as evoluções em matéria de exigências ambientais. Agora, impõe-se também a questão da pandemia. E a empresa tem de se adaptar a tudo isto.
Para podermos assegurar a sustentabilidade económica e ambiental a longo prazo, temos de adaptar também os nossos processos internos – o nosso contrato social e económico –, adotar uma filosofia de gestão diferente, que promova o desenvolvimento das competências e mais justa na redistribuição do valor criado. A ideia é esta: criar valor, a partir de mecanismos que tenham em conta a especificidade do nosso negócio, e com esse valor criado sermos mais justos, mais dinâmicos na redistribuição. Nesse sentido, estamos a pensar em novas ferramentas de remuneração.
Portanto, dar mais e melhor a quem traz mais valor à empresa. Como é que isso se faz, na prática?
Repensa-se e redefine-se o sistema de avaliação, em primeiro lugar. O sistema de avaliação não pode ser um processo baseado na acumulação de pontos, com objetivos que não são muito bem definidos e avaliados. É necessário um sistema em que a conversa entre avaliador e avaliado seja, sobretudo, focada na evolução e no acompanhamento que é preciso dar aos colaboradores em matéria de competências – perceber o que é que eles querem fazer, como é que a empresa os pode acompanhar para desenvolver as suas capacidades, colocando-as ao serviço da empresa –, para criar valor.
A ideia é, de facto, recompensar as pessoas que contribuem mais – um contributo que assenta na acumulação de competências, que servem para criar valor à empresa.
A ideia é, então, responsabilizar as pessoas pelo seu próprio desenvolvimento, para que possam, se assim pretenderem, formar-se mais, trabalhar mais e ganhar mais?
É exatamente isso. O que nós pretendemos na ANA é que as pessoas possam refletir e dizer que, comparativamente aos anos anteriores, criaram mais valor para a empresa, porque desenvolveram determinadas competências e, isso, fez com que fossem mais produtivas. É essa demonstração que as pessoas devem levar para a avaliação de desempenho.
Depois, a conversa com o avaliador passa por saber como melhorar esse contributo, quais as áreas potenciais de desenvolvimento para o colaborador – deixa de ser uma conversa sobre uma quantidade de pontos para passar a ser uma conversa sobre o desenvolvimento de competências. E nós queremos que a remuneração reflita os resultados destas evoluções.
A ideia é recompensar as pessoas que contribuem mais
Como é que se define que tipo de acompanhamento necessita um colaborador da ANA?
A construção dos percursos na empresa é individual e feita entre chefia/avaliador e o colaborador. Desenha-se um plano de acompanhamento individualizado dos nossos trabalhadores. A primeira coisa a fazer é identificar o que é que as pessoas gostariam de fazer – se desenvolver uma especialidade ou um conjunto de competências mais diversas (pluridisciplinaridade) – e como pretendem evoluir as suas carreiras; depois, definir o acompanhamento a dar aos colaboradores, em termos de formação, experiências de trabalho ou participações em projetos.
Oferecem mobilidade internacional?
Claro. E temos vários exemplos. O atual COO do aeroporto de Salvador da Bahia e dos aeroportos da Amazónia era o diretor do aeroporto de Faro, que agora está a ter uma perspetiva totalmente diferente. Também temos o exemplo do diretor comercial dos aeroportos de República Dominicana, que anteriormente desempenhava as funções de marketing na ANA. De forma inversa, também temos pessoas de outros países a vir para Portugal.
ANA tem sentido alguma dificuldade em recrutar ou a sua dimensão internacional evita esse problema?
Por pertencermos ao grupo internacional VINCI Airports, temos uma diversidade de talentos e de competências, distribuída pelo mundo inteiro. É uma fonte boa, apesar de não ser, obviamente, a única. A ANA e o setor da aviação, em termos gerais, são bastante atrativos, precisamente por se inserirem numa área tão tecnológica, que faz sonhar as pessoas, desde crianças.
Há muitas dificuldades de recrutamento para funções executivas, sendo mais difícil recrutar para funções mais técnicas e também para funções de TI. Acho, porém, que todas as empresas estão a experimentar esta rareza do mercado de trabalho português.
Nº de aeroportos: 10 (Lisboa, Porto, Faro, Beja, Ponta Delgada, Horta, Santa Maria, Flores, Madeira, Porto Santo)
Nº de passageiros: 24,9 milhões
Nº de colaboradores: 1.100 (média etária na ordem dos 47/48 anos)
Áreas de atividade (funções): Operações (gestão operacional, assistência em escala, operações aeroportuárias, operações de socorros, segurança e facilitação), Engenharia e Manutenção (planeamento, estudo, construção, exploração e manutenção dos sistemas, equipamentos e instalações), Marketing (funções de apoio ao passageiro, comunicação e imagem empresarial e ainda regulação económica e preços) e Outras Funções (recursos humanos, finanças, auditoria, compras, etc.)
Especificidades do negócio: Aeroportos com dimensões muito variáveis; atividade 24h/365 dias por ano, o que implica muitos turnos para a área operacional e de manutenção; sazonalidade (ex: aeroporto de Faro com um verão muito mais forte do que o inverno)
Com a pandemia, as formas de trabalhar e também de liderar mudaram. O que é preciso, hoje, para se ser um bom gestor de pessoas?
Acho que a pandemia tem sublinhado a importância de comunicar. A comunicação é fulcral e o acompanhamento das mudanças apoia-se muito na capacidade de comunicar. O que é que um líder faz? Organiza e cria um espírito de equipa, recebe informações e informa as pessoas, transmite valores e aplica o plano da empresa – e tudo isto só se faz com a comunicação certa.
É importante que as pessoas possam sentir uma proximidade do management e é isso que estamos a tentar desenvolver cada vez mais. Queremos que a comunicação não seja apenas de uma administração, de um CEO, de uma comissão executiva, mas que se desenvolva em todos os níveis.
O sistema de avaliação não pode ser um processo baseado na acumulação de pontos, mas sim no acompanhamento dos colaboradores em matéria de competências
Como trabalham as temáticas de sustentabilidade e de responsabilidade social?
Todos os nossos trabalhadores são também cidadãos, por isso, coloca-se cada vez mais a questão do papel da empresa na sociedade, o seu propósito. Nós gerimos um serviço público que tem muito impacto na sociedade – um impacto positivo, em matéria de criação de emprego, criação de riqueza, desenvolvimento do turismo, mas também temos de ter consciência das realidades menos positivas, em termos de ambiente.
Hoje, o ambiente é um elemento absolutamente central na nossa estratégia. Procuramos assegurar a sustentabilidade das nossas atividades e mitigar/reduzir as externalidades negativas. Em primeiro lugar, temos de tratar das nossas próprias emissões de CO2 e o nosso compromisso é a neutralidade carbónica até 2030 e a redução drástica dos nossos consumos de energia elétrica, água, assim como atuar na questão do tratamento dos lixos e na preservação da biodiversidade. Tudo isto são eixos de trabalho muito importantes e temos colocado, finalmente, a questão do ambiente acima das nossas prioridades, juntamente com a segurança.
Em termos de responsabilidade social, temos o Programa VINCI para a Cidadania, criado há três anos, que apoia iniciativas no setor da inclusão social, em quatro domínios de intervenção suficientemente abrangentes (ver caixa).
Este programa conta com a participação das nossas equipas, em que a ideia é que sejam os nossos trabalhadores a candidatar os projetos que precisam de financiamento. O ADN deste programa, em linha com a Fundação VINCI, é a conjugação de esforços das empresas que integram o grupo VINCI em Portugal no apoio a projetos sociais nas suas comunidades. Os 10 aeroportos da rede ANA potenciam a intervenção nas diversas regiões do país. Tem sido muito gratificante desenvolver o Programa VINCI para a Cidadania e trabalhar com as várias instituições sociais. Apoiamos quem apoia, promovendo o voluntariado e a atividade cívica.
Temos uma diversidade de talentos e de competências distribuída pelo mundo inteiro
Programa VINCI para a cidadania:
4.ª edição; + 200 candidaturas; + 40 projetos apoiados; 106 candidaturas em 2022; 4 domínios de
intervenção: acesso ao emprego, mobilidade solidária, inserção pela habitação, intervenção social em bairros prioritários; Participação dos colaboradores como padrinhos ou madrinhas dos projetos; Candidaturas para a 5.ª
edição abertas em junho/julho.
Entrevista publicada na edição n.º 140 da RHmagazine, referente aos meses de maio/junho de 2022.
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