A Page Executive é a marca da Michael Page responsável pelo recrutamento do C-Level, agora relançada. A RHmagazine falou com Pedro Borges Caroço, associate partner da marca, precisamente para perceber o porquê deste relançamento e qual tem sido o feedback do mercado. Para além dos desafios atuais de recrutamento, Pedro Borges Caroço fala-nos das novas funções de liderança, destacando as skills que, a seu ver, são imprescindíveis nos dias de hoje.
A Michael Page relançou a marca Page Executive para o recrutamento de C-Level, de seniores. Porquê este relançamento agora?
O relançamento da Page Executive vem na sequência do terminus que foi, sensivelmente, há mais de 10 anos, porque houve uma estratégia da marca nos países pequenos para definirmos apenas uma marca a operar. E a marca por que optamos foi a Michael Page, por ser, de facto, a marca que mais força tem em Portugal e a qual nós acabamos por liderar. Antes da pandemia já tínhamos a intenção de fazer o lançamento, que foi travado obviamente por todo o processo pandémico, e achamos que em maio deste ano, independentemente de estarmos novamente numa fase de pandemia, iríamos lançá-la. Estamos muito num nível “upper management”, mas temos a consciência que durante estes últimos 10 anos, todos os nossos diretores acompanharam muitos processos de C-Level e, portanto, indiretamente temos esse know-how dentro de casa.
Apesar de o relançamento ser muito recente, como é que tem reagido o mercado?
Ao fim e ao cabo, a ideia foi formalizar. É verdade que ainda não temos a nossa pegada na área de executive search, porém, de qualquer forma, a reação tem sido muito boa. São mais de 20 anos de operação em Portugal, com vários clientes recorrentes e, portanto, é fácil introduzir o tema. Agora temos um caminho a conquistar; vamos ter de ocupar o nosso lugar nesta área que está bem suportada pelos concorrentes que existem. Acreditamos que, a seu tempo, vamos ter o resultado que pretendemos.
Na RHmagazine temos a noção de que, apesar de toda a crise sanitária e, provavelmente, económica que estamos a viver, o mercado de recrutamento é um mercado que, de forma geral, está muito “sobreaquecido”. Qual é que é a vossa perspetiva?
É curioso que, transversalmente, creio eu, mas para nós em particular, o período da pandemia trouxe-nos uma realidade completamente distinta e um teste muito efetivo, que foi ter 100% das pessoas em casa a operar e a dar resultados. Aliás, o arranque do ano foi dos melhores meses, foram meses recorde face a todos os outros anos. Portanto, na realidade, passamos muito bem este processo. Significa também que somos um barómetro – quando nós crescemos, significa que o mercado está a crescer. E como disse e bem, há áreas que têm mais procura do que outras, como o digital, as áreas de IT, as engenharias. Ao passo que outras, seja retalho, hotelaria, entre outras, acabaram por regredir bastante e estão numa fase de recuperação.
Isso é bom sinal para a Page Executive e para todos nós que trabalhamos neste setor. É um indicativo que as empresas se estão a preparar para dias melhores. O que é que acha que estas devem fazer para estar preparadas para recrutar potencial talento?
Acho que nesta fase fomos todos desafiados a mudar.
Penso que muitas empresas já tinham, por tendência, a vontade de querer flexibilizar mais, ter políticas distintas daquelas mais comuns, e este momento obrigou-nos a todos a ter de o fazer e a comprovar que efetivamente resulta.
Os desafios têm muito que ver com esta realidade. O que encontramos também é alguma dificuldade do ponto de vista daquilo que é a coesão, o espírito de equipa, porque se as pessoas estão em casa a trabalhar, relacionam-se, claro, mas acabam por não estar próximas. Isto traz-nos um problema adicional ao nível da retenção, que se torna mais difícil de fazer, porque parte da retenção é emocional e a questão emocional tem a ver com as relações, com a dinâmica que existe nos escritórios.
Que tipo de proposta de valor é que uma empresa tem de fazer, atualmente, para ir buscar um bom candidato?
Acho que passa muito por este salário emocional de que lhe falava, que tem tudo que ver com as condições, a flexibilidade, a forma como se recebe o candidato, a dinâmica que existe, o propósito de cada empresa. Não se trata apenas de um bom salário, e já não falo de localização ou de um bom pacote salarial adicional, como outros benefícios, carros, seguros de saúde, tudo mais. Acho que há um conjunto de fatores que não cabe a todos, daí o desafio para as direções de recursos humanos ser muito grande. Umas pessoas valorizam determinadas condições, outras valorizam condições completamente distintas. Por exemplo, uma empresa que hoje não tenha flexibilidade, provavelmente, vai ser preterida face a outra, porque as pessoas valorizam-na. A retoma aos escritórios vai acontecer naturalmente, mas não volta da mesma forma e, portanto, é implícito que tem de existir a flexibilidade de as pessoas poderem trabalhar em casa. Ter uma abertura para conseguir acomodar tudo é difícil, mas tem sido um desafio ultrapassado.
As funções de liderança têm mudado muito ultimamente. Como é que o Pedro vê as novas funções de liderança? Que principais desafios é que um líder tem atualmente?
Toda esta flexibilidade e agilidade que os líderes têm de ter na gestão de pessoas, na liderança de projeto, na tomada de decisão. Antigamente, se tivessem um bom conjunto de hard skills e um bom background em determinada área, à partida, funcionaria. Hoje, os desafios são muito maiores.
O líder de hoje é um líder que terá de ser muito mais preparado, muito mais capaz.
Há alguma skill que seja mesmo muito importante ter?
Eu acho que a flexibilidade, a todos os níveis, é fundamental. Hoje, não há a política de ‘esta é a regra e se a pessoa não quiser estar, que opte por sair’, porque o que vale cada um dos colaboradores é tanto, que há áreas que não se podem prestar a essa realidade.
A Michael Page tem muitos anos de mercado e, conforme o Pedro disse, já tinha todas as competências “em casa” para contratar C-Level e outras funções. Mas para a Page Executive, qual é que é a proposta de valor para um potencial cliente?
Se quisermos pensar numa diferenciação entre aquilo que é um processo da Michael Page e um processo da Page Executive, essencialmente tem que ver com a sua profundidade, com a equipa que está envolvida, o processo de pesquisa, o processo de report para o cliente. É tudo muito mais profundo.
A nossa proposta passa muito por ter uma maior aproximação, não só à perspetiva do candidato, mas também a tudo o que envolve aquela área de negócio.
Como associate partner, que desafios é que vê para a sua equipa nos próximos anos?
Acho que, acima de tudo, a conquista de mercado, porque, sendo franco, sinto que o mercado não nos vê diretamente neste posicionamento. É uma conquista que nós vamos querer fazer a breve trecho, mas precisamos de tempo e de trabalhar muito. Olhando para o passado, aquilo que fizemos no “middle upper management” é aquilo que vamos querer fazer em Page Executive.
Fazem recrutamento transversalmente por todos os setores de atividade. Há algum que ache que será mais centrado, mais focado no futuro?
Estrategicamente, a Page Executive, nesta fase, quer dar uma oferta transversal. É verdade que com a contratação de mais elementos para a equipa, com outro grau de especialidade, provavelmente, o que vai acontecer é que vamo-nos focalizar em algumas áreas de negócio, assim como fazemos na Michael Page. Replicar este modelo é possível. Numa primeira fase, vamos querer dar uma oferta um pouco mais transversal, até chegarmos ao ponto de maturidade em que podemos ter, no fundo, uma estrutura que nos permita ter um grau de especialização maior.
Os diretores de recursos humanos estão com muita dificuldade em recrutar e, não só, para algumas funções. Como é que explica isso?
Terá de ser em algumas áreas específicas, noutras nem tanto. Há mais procura do que oferta, o que faz com que um candidato tenha uma posição muito confortável perante o mercado. Para contratar alguém não vamos pagar acima da média, só porque é a única solução, pois vamos gerar um problema global. A solução não passa por aqui, daí falar-lhe do salário emocional, das políticas de retenção e da capacidade de conseguir atrair não só por via do salário. Esta é a única forma de conseguir contornar este problema – pensar em políticas distintas do ponto de vista de retenção e de contratação –, porque as pessoas não mudam apenas por salário.
