Quais são, atualmente, as prioridades mais críticas na gestão de pessoas do grupo AdP para 2026 e como se medem? Que indicadores utiliza para avaliar se a estratégia de pessoas e cultura está, de facto, a produzir impacto?

Para 2026 temos três prioridades absolutamente críticas: a sustentabilidade geracional, a qualidade da liderança e a capacidade de execução organizacional. O setor da água vive um paradoxo silencioso. É altamente técnico, exige décadas de experiência acumulada e enfrenta uma transição demográfica muito acelerada. Por isso, a primeira prioridade é garantir continuidade de conhecimento: não apenas substituir pessoas, mas assegurar transmissão de competências críticas. Não medimos isto só por admissões ou saídas; medimos pela cobertura de funções-chave, pelo tempo de autonomia dos novos profissionais e pela redução do risco operacional associado à perda de experiência.

Em 2025 recrutámos acima de 350 pessoas, um crescimento de 6% e prevemos um volume similar este ano. Mas reforço: a prioridade não é preencher vagas; é garantir continuidade de competências.

A segunda prioridade é a liderança. Num grupo grande, disperso e com forte responsabilidade pública, a qualidade da decisão depende menos da hierarquia e mais do critério das lideranças, inclusive as intermédias. Neste domínio avaliamos três dimensões fundamentais: a confiança das equipas, a capacidade de desenvolvimento de pessoas e a coerência comportamental com os valores do grupo Águas de Portugal. A liderança não é medida apenas por desempenho; é medida pelo ambiente de trabalho que cria, o qual medimos periodicamente através de questionários de clima organizacional.

A terceira prioridade é a capacidade de execução transversal. Muitas organizações não falham por falta de estratégia; falham por não terem uma cultura forte, pois estratégia é intenção, mas cultura é capacidade de execução. Falham, igualmente, por excessiva fragmentação interna. Assim, acompanhamos indicadores de colaboração entre direções, tempo de decisão, eficácia dos projetos estratégicos e perceção de serviço interno entre áreas.

No fundo, não medimos a gestão de pessoas apenas com indicadores típicos de recursos humanos (RH). Medimos com indicadores organizacionais: segurança, qualidade de serviço, eficiência operacional e confiança interna. Se a estratégia de pessoas estiver correta, a organização funciona melhor. Se não estiver, nenhuma estratégia operacional compensa.

Afirma que a confiança é o principal fator de desempenho das organizações. No contexto do grupo AdP, como se constrói confiança em estruturas grandes, técnicas e dispersas? Pode dar exemplos de práticas, escolhas ou momentos em que a confiança foi posta à prova?

Em organizações técnicas, a tentação natural é acreditar que o desempenho depende sobretudo de competência. A experiência mostra o contrário: depende da qualidade das relações entre quem detém as competências. E essa qualidade chama-se confiança. Um valor cada vez mais essencial e, sim, um valor tem sempre um custo: seja tempo, dinheiro, desconforto ou poder.

No grupo Águas de Portugal, construir confiança não pode passar por discursos culturais; deve passar por previsibilidade organizacional. As pessoas confiam quando sabem o que esperar da organização, das lideranças e das decisões.

Visamos atuar em três níveis. Primeiro, na coerência. Num conjunto de empresas distribuídas pelo país, a perceção de justiça será determinante. Harmonizar políticas, critérios e práticas é uma decisão cultural antes de ser administrativa. A confiança começa quando duas pessoas, em geografias diferentes, sentem que pertencem à mesma organização e têm uma experiência similar.

Segundo, na transparência das decisões difíceis. A confiança não se constrói nos momentos fáceis, mas sim quando as decisões têm impacto real. Por certo vamos experienciar momentos em que será necessário reorganizar funções, redefinir prioridades ou alterar modelos de trabalho. Optaremos sempre por explicar primeiro e decidir depois, nunca o contrário. A ausência de surpresa é uma forma poderosa de respeito organizacional.

“Deixou de ser aceitável reter informação como forma de poder.”

Em terceiro, na proximidade das lideranças. Num setor operacional, as pessoas não confiam em declarações institucionais; confiam na presença. A liderança tem de ser visível, acessível e disponível para ouvir problemas concretos. Muitas vezes a confiança constrói-se mais numa conversa operacional do que numa comunicação formal.

A confiança é posta à prova sempre que temos de equilibrar eficiência com impacto humano. E aprendemos algo simples: as pessoas tendem a aceitar decisões exigentes, mas não aceitam decisões inexplicadas. Quando compreendem o propósito, cooperam, mesmo quando não é confortável.

Sabemos que, quando aumenta a confiança, aumenta a velocidade e reduzem-se os custos; aumenta a energia e a alegria. É isso que pretendemos alcançar, com a convicção de que, para receber confiança, se tem de dar confiança e que tudo começa na autoconfiança.

Muito se fala de liderança, mas menos das suas consequências. Que comportamentos de liderança já não têm lugar no grupo AdP e que tipo de líderes estão hoje a ser ativamente desenvolvidos ou promovidos?

Em organizações técnicas e estáveis, como já referi ser o caso do grupo Águas de Portugal, liderança pode confundir-se com autoridade ou experiência acumulada. Esse modelo funcionava num contexto previsível. Hoje já não funciona, até porque o desafio principal deixou de ser executar rotinas e passou a ser lidar com complexidade.

Deixou de ser aceitável liderar apenas pelo controlo. A supervisão permanente cria dependência e reduz responsabilidade individual. A microgestão é um erro crasso, pelo que gosto muito de um conceito que aprendi com Mark Fritz, que é o NIFO – nose in, fingers out. É desta forma que vejo a liderança. Deixou de ser aceitável reter informação como forma de poder. Num sistema distribuído, a informação tem de circular para que a organização funcione. Deixou de ser aceitável confundir exigência com pressão. Exigência desenvolve pessoas, enquanto pressão defensiva cria resistências e bloqueia decisões. E deixou de ser aceitável ter bons resultados à custa do desgaste das equipas, porque numa organização de serviço público isso traduz-se inevitavelmente em pior serviço ao cidadão.

O tipo de liderança que pretendemos desenvolver é diferente. Estamos a estruturar o nosso pipeline de liderança com níveis de atuação distintos: para potenciais líderes ou líderes acabados de chegar ao cargo, para lideranças intermédias e para lideranças de topo.

Procuramos desenvolver lideranças que criem clareza, não dependência; que, mesmo em contextos de incerteza e desconhecido, tomem decisões e expliquem critérios; que assumam responsabilidade sem retirar autonomia às equipas. O foco deixou de ser o líder como melhor técnico e passou a ser o líder como integrador de pessoas e de conhecimento.

Nomear alguém hoje significa confiar-lhe pessoas, não apenas operações. Por isso, avaliamos liderança não só pelo que entrega diretamente, mas pelo que a sua equipa passa a conseguir fazer.

As lideranças intermédias são frequentemente apontadas como decisivas e, ao mesmo tempo, como um dos maiores riscos organizacionais. Que expectativas concretas o grupo AdP coloca hoje nas chefias intermédias e como as prepara para esse papel? O que acontece quando esse nível falha?

As lideranças intermédias não podem ser apenas mais um nível hierárquico; são o verdadeiro sistema nervoso da organização. É nelas que a estratégia deixa de ser documento e passa a ser comportamento diário.

Hoje esperamos três coisas muito claras das lideranças intermédias. Um: capacidade de decisão local com alinhamento global. Não queremos gestores que escalem tudo para cima, nem gestores que atuem isoladamente; queremos pessoas que compreendam o critério organizacional e consigam aplicá-lo na realidade concreta das operações.

Dois: desenvolvimento de pessoas. Liderar deixou de significar distribuir trabalho; significa aumentar autonomia, competência e responsabilidade da equipa. Uma liderança que resolve tudo sozinha está, na prática, a fragi-
lizar a organização. E três: qualidade relacional. Numa empresa de serviço público, o modo como as pessoas trabalham entre si influencia diretamente a qualidade do serviço prestado. Precisamos de lideranças que reduzam fricção organizacional e aumentem cooperação entre áreas.

Por tudo isto, preparar estas lideranças implica mais do que formação. A liderança aprende-se sobretudo refletindo sobre decisões concretas, não apenas em sala. E quando este nível falha, tudo falha. Uma organização pode tolerar erros técnicos – mesmo assim, não banalizando os erros -, mas não pode tolerar padrões consistentes de liderança que fragilizem equipas. Quem lidera pessoas tem um impacto sistémico. Numa grande organização, proteger a qualidade da liderança intermédia é proteger a capacidade de funcionamento do todo.

Como está estruturada a aposta no desenvolvimento das pessoas no grupo AdP e em que medida responde a necessidades reais do negócio e não apenas a planos formais de formação?

Muitas vezes o desenvolvimento nas organizações é confundido com catálogo formativo. O problema é que a formação pode responder a lacunas de conhecimento, mas o negócio exige capacidade de atuação.

No grupo Águas de Portugal pretendemos atuar no desenvolvimento a partir do trabalho real e não a partir da oferta pedagógica. A pergunta de partida deixou de ser “que cursos precisamos?” e passou a ser “onde é que a organização pode falhar nos próximos anos?”.

Mas gostaria de frisar que é impossível ensinar algo a alguém que não quer aprender, pelo que o primeiro passo é ajudar as pessoas a aprenderem a aprender. Sim, porque aprendizagem é muito diferente de formação. Podemos até controlar um processo de formação, mas a aprendizagem é intrínseca; trata-se de um processo individual e holístico. Podemos dar formação sem que exista aprendizagem e pode existir aprendizagem sem formação.

A partir destes pressupostos, organizámos três níveis de desenvolvimento, de forma totalmente ancorada no modelo 70:20:10, que defende que 70% da aprendizagem deve ser experiencial e on-the-job, 20% informal e através de outras pessoas e 10% através da formação formal.

O primeiro é técnico-operacional: passa por garantir domínio das funções críticas, transferência de conhecimento entre gerações e redução do risco associado à saída de especialistas. O desenvolvimento acontece muitas vezes no posto de trabalho: acompanhamento, pares experientes, resolução conjunta de problemas concretos, porque é aí que o conhecimento verdadeiramente existe.

O segundo é organizacional: a capacidade de trabalhar transversalmente. Muitas falhas não são técnicas; são de coordenação. Por isso trabalhamos competências de colaboração, decisão partilhada e execução interdireções ligadas a projetos reais, não simulados.

O terceiro é liderança: ajudar quem gere pessoas a interpretar situações humanas complexas e não apenas a gerir tarefas. A liderança desenvolve-se discutindo casos concretos, refletindo sobre decisões e recebendo feedback das equipas. Assim, a formação deixou de ser um fim e passou a ser um instrumento. Um curso só acontece quando resolve um problema organizacional identificável.