Autor : Antero Miguel Monteiro Rodrigues
A gestão de desempenho evoluiu nos últimos anos de uma perspetiva meramente focada na aquisição de resultados para uma perspetiva mais abrangente e compreensiva do desempenho, falando-se agora não só em sistemas de avaliação de desempenho (doravante designado SAD), mas sim principalmente em sistemas de gestão de desempenho (doravante designado SGD). A avaliação desta ferramenta de gestão de recursos humanos não acompanhou a evolução conceptual e estratégica da mesma, sendo a maioria dos instrumentos existentes focados na SAD e não no SGD. Portugal não é exceção, pelo que a maioria dos modelos de avaliação de desempenho estão assentes no cumprimento de objetivos quantitativos, servindo somente como ferramentas de gestão focadas nos resultados do desempenho individual (Vieira & Cunha, 2004). Deste modo, o presente artigo visa apresentar uma nova forma de medir a gestão de desempenho, englobando não só a avaliação do desempenho, mas também a componente do feedback, nomeadamente a sua qualidade e valência.
O conceito avaliação de desempenho tem sofrido modificações aos longos anos, abandonando cada vez mais uma perspetiva unidimensional, isto é, avaliativa e adotando uma perspetiva multidimensional. De acordo com Cunha, Rego, Habid (2013) a gestão de desempenho surge como um processo sistemático e continuo que mede os resultados individuais não só face aos objectivos organizacionais, mas também face às hipóteses de melhoria e desenvolvimento individual. Desta forma, considera-se o feedback como um mecanismo crucial em todo o processo de gestão do desempenho, imbuído pela dinâmica e interacção entre pessoa-ambiente, não surgindo como um evento isolado mas permanente em todo o processo de avaliação de desempenho (London & Smither, 2002).
Em Portugal, a maior parte dos modelos de avaliação de desempenho apresentam uma metodologia de gestão por objetivos, como por exemplo, o Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública (doravante designado SIADAP). Este tipo de sistema foca-se no processo de controlo e mensuração dos resultados tendo como foco os objetivos organizacionais e o desempenho individual (Bilhim, 2013), tendo como base a avaliação transversal de cada departamento da administração pública – e apresenta como objectivos:
a) medição quantitativamente do desempenho e
b) ser um barómetro do despedimento, sendo defendida a sua utilização como primeiro critério a ter em conta pelos serviços quando selecionam o trabalhador a despedir em caso de extinção do posto de trabalho.
Deste modo, não podemos considerar que este processo de avaliação de desempenho adopte uma perspectiva de desenvolvimento e melhoria contínua. Além disso, os processos de implementação dos sistemas de avaliação de desempenho são influenciados atualmente pelo cenário de austeridade que o país enfrenta principalmente no sector público, onde a gestão de desempenho assume um papel de racionalização da despesa, em vez de uma perspetiva desenvolvimentista dos colaboradores e organização (Stoleroff & Vicente, 2014).
Estas situações implicaram críticas permanentes ao sistema tais como: favoritismo; imposição de quotas; ineficácia prática e procedimentos realizados fora dos prazos previamente estabelecidos (Lira, 2014). De fato, no contexto nacional, a maioria das organizações apresenta um contínuo gap na utilização e aplicação do sistema de avaliação de desempenho (Bloom, Genakos, Sadun & Van Reenen, 2012).
A discussão sobre o impacto da gestão de desempenho em contexto organizacional, advém da discordância na literatura sobre os efeitos ambíguos da gestão de desempenho sobre o desempenho do colaborador e da organização. Atualmente os sistemas de gestão de desempenho podem ser agrupados em quatro categorias distintas: finalidade, medidas, actividades e características estruturais (Ricci 2016), tendo como intuito refletir os principais objectivos e princípios orientadores de cada organização que irão ser impulsionadores da vantagem competitiva (Dewttinck, 2008). Contudo, continua a verificar-se em simultâneo e regularmente a sua ineficácia junto dos colaboradores e gestores, sendo considerado o “calcanhar de Aquiles” da gestão de recursos humanos (Pulakos, 2004).
Os principais problemas estão associados com:
a) ciclo anual de revisão do processo de avaliação,
b) facto de ser um único processo classificatório anual e
c) depender de resultados anteriores, o que não permite acompanhar a evolução e as necessidades de desenvolvimento do negócio e o reconhecimento e recompensar do potencial futuro de cada colaborador (Watson, 2015).
Além disso, existem outras questões relacionadas com o modo como o sistema de gestão de desempenho está construído em muitas organizações transformando num processo pessoal e não organizacional, com efeitos directos tanto nos gestores como nos colaboradores (Pulakos, 2004).
Neste sentido, o estudo desenvolvido pela empresa Willis Towers Watson, em 2015, demonstra ambiguidade que existe na prática sobre os efeitos da gestão de desempenho nas organizações. Por um lado, cerca de 45% das pessoas inquiridas afirma que o seu sistema é eficaz e 35% dos gerentes e 32% dos colaboradores estão na sua globalidade satisfeitos com o processo de gestão de desempenho. Por outro lado, a maioria das organizações continua comprometida com o seu sistema de gestão de desempenho, apenas 26% das organizações inquiridas considera a possibilidade de eliminar as classificações sobre o desempenho de cada colaborador e somente 11% considera a possibilidade de cancelar o processo de gestão de desempenho.
No contexto académico verifica-se uma diversidade de estudos que demonstram resultados ambíguos sobre o impacto da gestão de desempenho. Por outras palavras, existem estudos que referem os efeitos positivos da gestão de desempenho sobre o desempenho individual, satisfação laboral e assimilação dos valores globais da organização. Existem ainda estudos que demonstram efeitos contrários tais como: ineficácia, erros processuais e aplicacionais, insatisfação geral com a organização e relação supervisor-colaborador
Por conseguinte, o modo como é utilizado o sistema de gestão de desempenho está dependente de se alcançar resultados, desenvolvimento de colaboradores ou da realização de objectivos de carácter administrativo (Dewttinck, 2008). Sendo assim, a existência deste instrumento sobre a gestão de desempenho que congrega a componente avaliativa, procedimental, comunicacional e relacional irá necessariamente contribuir para o modo como é feito o processo avaliativo em Portugal valorizando uma avaliação do desempenho que não se foca somente nos resultados quantificáveis mas também na importância da relação comunicacional e feedback fornecido pelo supervisor ao colaborador.
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