Autora: Lúcia Palma, CEO da MIND UP
A aplicação das metodologias agile veio para ficar. Catapultadas pela pandemia e pela aceleração digital, elas vieram também mostrar que existe um “outro mundo” no que toca aos valores e cultura organizacional. Alterando perfis e funções, criando a necessidade de que os colaboradores ganhassem um conjunto de competências que até então eram vistas como mais valias não decisivas para ocupar determinados cargos.
O trabalho remoto, bem conhecido por todos os agilistas, anteriormente apelidados de “pessoas sortudas” que podiam trabalhar a partir de qualquer parte do mundo, generalizou-se contra todas as possibilidade e crenças mais conservadoras de que o teletrabalho nunca seria viável, bem sucedido ou eficaz.
A juntar a estas crenças perversas de líderes, cujo mindset sempre esteve mais relacionado com o controle de pessoas do que de resultados, existia o paradigma de que a flexibilidade de horário para a conciliação entre vida profissional e pessoal era uma questão tabu, e os colaboradores que fossem gerindo a situação como desse, nem que para isso chegassem ao burnout.
Por fim, e ainda que pudesse citar mais exemplos de como a metodologia agile aplicada às organizações esteve sempre mais à frente em resultados e promoção do bem-estar, vou citar por último que, na metodologia agile, há muito que pensamos que os líderes servem para ajudar e desenvolver equipas – e as melhores organizações têm estruturas horizontais – e que as equipas devem ter acesso a toda a informação de forma transparente.
No fundo, aquilo que melhor nos distingue, e em que para nós o feedback é constante, é trabalharmos com todos os intervenientes, externos e internos, de um projeto… Para nós, os clientes não têm sempre razão. Mas o cliente também não é o “chato mau da fita” que quer alterações constantes; é, sim, uma pessoa com expectativas que a equipa tem de compreender profundamente, e compreender que o trabalho e a entrega de valor em pequenos passos dá maiores resultados e permite reajustes constantes.
Agora que o mundo parece ter voltado os seus olhos para o agile, e para a sua forma de trabalhar ainda tão incompreendida por algumas lideranças e organizações, o agile está novamente um passo à frente. E nestes tempos de crise, em que esta metodologia começou a ser amplamente aplicada às áreas do capital humano, o agile percebeu que tinha de voltar aos conceitos fundamentais, e que, sem eles, iria desvirtuar sem o valor n.º 1 do método: “pessoas e relações mais do que processos”.
Sempre foi preocupação da metodologia agile, e das suas frameworks, que o bem-estar das pessoas fosse a prioridade, e isso é visível na aplicação do agile ao capital humano das seguintes formas:
- Importância dada ao horário flexível para conciliação de todos os aspetos da vida do colaborador;
- Grande autonomia dada aos profissionais das equipas para poderem gerir os seus trabalhos e projetos, com liberdade de horário;
- Grande relevância que o conceito de segurança psicológica no trabalho tem nas equipas ágeis, onde é dada uma enorme importância às relações de confiança e proximidade estabelecidas dentro das equipas (por este motivo, a maioria das equipas ágeis querem-se preferencialmente pequenas, com três a nove elementos no máximo, para que as pessoas consigam conhecer-se e comunicar com facilidade);
- O feedback constante é um ponto fundamental no agile, fundamentado também pelas teorias da felicidade no trabalho. O feedback apela em si ao respeito, à transparência, e ao ter como garantido que toda a equipa está ali para ajudar a que as coisas melhorem. Este ambiente de conforto e abertura não é conseguido sem um correto mindset de crescimento de cada uma das pessoas da organização.
- Outro ponto de toque entre a felicidade organizacional e o agile refere-se ao propósito, motivação intrínseca e sentimento de pertença dentro de uma organização ou grupo. Estes conceitos que tanto se relacionam com os conceitos de felicidade e bem-estar são postos em prática na agilidade, através de sistemas simples mas eficazes de avaliação de desempenho, como o Merit Money postulado no Management 3.0.
São vários os estudos que mostram a importância de colocar em prática, dentro das organizações, o reconhecimento de mérito dos colaboradores, sensibilizando as lideranças para esta prática fundamental para o bem-estar e para a motivação.
A metodologia do Management 3.0 há muito tempo que enumera 12 passos para a felicidade no trabalho que são defendidos igualmente por vários institutos pioneiros para o estudo da felicidade organizacional, em especial no Norte da Europa, e que nos referem que práticas como mindfulness ou simplesmente descansar, bem como todas as atividades que promovam a criatividade, ajudam à produtividade e bem-estar.
Vários exemplos mais poderiam ser citados para justificar o relacionamento tão próximo entre felicidade e agilidade. Importa ainda frisar que o agile percebeu desde sempre que, para se ser feliz no trabalho, era preciso pôr em prática, e isso sempre se refletiu não apenas em benefícios extra salariais, mas na forma como os colaboradores eram tratados e todo o suporte que lhes era conferido. Mas o que nos diferenciou sempre, em especial, foi a leitura ampla – ou, como diria Daniel Pink, a leitura de “sinfonia”, que significa leitura geral e abrangente das situações -, aceitando, sem negar, as mudanças, e tendo uma postura flexível mas rigorosa sobre as adaptações que eram precisas.
Hoje que a agilidade é transporte para os Recursos Humanos, a fim de serem levadas a cabo transformações organizações que levam empresas a passar do método cascata para o método ágil, figuras como agile coachs, scrum master, treinadores especializados em Management 3.0, OKRs e outros ganham importância decisiva dentro da transformação.
Mas é aqui que a agilidade, para não perder a sua verdadeira essência, precisa dos especialistas em felicidade no trabalho, que estudam há vários anos comportamentos, propósito, motivação, cadeia de valores, condições gerais de trabalho. O agile deve ter na área da felicidade corporativa o maior aliado, para que possa dar um salto para outro nível, para que conceitos possam ser ampliados e desenvolvidos. Este é o nível em que as pessoas trabalham sobre regras comprovadamente eficazes sem esquecer que a organização sabe que têm de tornar o local em que trabalham num “happy place to work”, para que isso ajude à produtividade, sucesso coletivo, e projetos e produtos de elevada qualidade.
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