EXCLUSIVO: Reconhecimento dos colaboradores: Uma prática regular ou inédita nas empresas?

O reconhecimento de colaboradores é não só um elemento de engagement, como também uma forte ferramenta para alavancar a produtividade, o desempenho, a motivação e, consequentemente, a felicidade no trabalho. Manter colaboradores felizes, satisfeitos e empenhados é um elemento-chave para reter talento e diminuir o turnover, mas também para aumentar o engagement e marcar a diferença no que à concorrência diz respeito.

Ao estabelecer uma política de reconhecimento em ambiente organizacional, irá garantir, enquanto empresa, que os seus colaboradores se sentem valorizados, realizados e apreciados, dando origem a uma situação win-win: o trabalhador sente-se motivado e feliz, e a empresa ganha a lealdade do colaborador, usufrui dos frutos do empenho, e cria um ambiente de trabalho mais feliz e saudável.

Quando falamos em reconhecimento, podemos falar sobre diversos gestos: uma troca individual de palavras de agradecimento, uma recompensa monetária ou que contemple outros benefícios, um elogio perante a equipa, prémios… São várias as opções. Mas há dois aspetos que devem ser tidos em conta: o reconhecimento deve estar alinhado com a cultura, valores e objetivos gerais da empresa, e deve ser significativo para o colaborador. No fundo, é importante que haja um equilíbrio de necessidades.

Na prática, o que se verifica nas empresas? Como é que as organizações reconhecem o trabalho dos colaboradores e com que regularidade dão esse tipo de feedback? Será que os líderes que se esforçam para reconhecer as suas pessoas são efetivamente recompensados de alguma forma? Como pode isto ser benéfico para colaboradores e para empresas? E, por fim, quais são as melhores formas e alturas para reconhecer trabalho? Fomos falar com a Nokia, L’Oréal, Randstad e Aubay, e ficámos a conhecer as suas boas práticas no que ao reconhecimento de trabalho diz respeito.

De que forma são reconhecidos os colaboradores nas empresas?

Rita Xavier, diretora de recursos humanos da Nokia Portugal, admite que é indiscutível o papel fundamental do reconhecimento de colaboradores. «O reconhecimento serve para aumentar a autoestima e motivação individuais e da equipa, reforça os comportamentos e atitudes desejáveis e atua como bússola», adianta a profissional, que acredita que, neste momento de incerteza, de angústia e de distanciamento social, o reconhecimento tornou-se ainda mais relevante.

Para Rita Xavier, uma palavra ou gesto de agradecimento pode fazer toda a diferença.

Na Nokia, qualquer membro da equipa pode expressar a sua gratidão, através de uma chamada, de um email, ou felicitando a pessoa numa reunião de equipa. No entanto, por ser uma empresa multinacional, nem sempre é fácil estruturar e expressar o reconhecimento, junto de colaboradores de várias nacionalidades. Por esse motivo, foi criada uma estrutura de reconhecimento peer2peer, chamada «Everyday Excellence», que oferece um conjunto de programas de reconhecimento, suportados numa ferramenta online. O mote e princípio deste programa é «Todos dão, todos recebem».

Através desta ferramenta, todos os colaboradores podem dar reconhecimento e mostrar apreciação significativa por resultados. Além disso, este reconhecimento surge também em forma de atribuição de pontos, que podem ser posteriormente convertidos em vários produtos à escolha do destinatário. Neste caso, a chefia do destinatário é também informada deste reconhecimento. Além do «Everyday Excellence», a Nokia realiza também programas específicos de reconhecimento focados em determinadas áreas de atuação ou iniciativas, com critérios e prémios específicos. Rita Xavier conclui: «Não existe uma regularidade obrigatória no que toca a dar feedback positivo, o que nos desafia a estarmos atentos e a “apanhar” esses momentos no dia a dia.»

Uma das alavancas da cultura da L’Oréal tem sido a criação de um ambiente de feedback, onde todos são estimulados a darem e a pedirem feedback. O objetivo é desenvolver uma cultura de aprendizagem contínua, de inovação e de agilidade: «Acreditamos que as equipas são os novos heróis e que o feedback deve vir não só do manager mas dos vários stakeholders.» Quem o diz é Clara Trindade, diretora de recursos humanos da L’Oréal, que explica como tudo isto é posto em prática: «Temos periodicamente feedback surveys a 360º e desenvolvemos também uma Feedback Tool, acessível via mobile ou no desktop, que de uma forma muito simples promove pedidos de feedback pontuais e frequentes.» Este tipo de feedback é fornecido, por exemplo, no final de um projeto ou depois de uma apresentação importante, sem que seja necessário esperar pela avaliação formal de desempenho, que é feita em dois momentos formais ao longo do ano. No entanto, na L’Oréal, este reconhecimento não toma apenas o formato de feedback – está também enquadrado numa filosofia de meritocracia, em que as promoções, os aumentos salariais, o investimento em formação e todas as decisões das pessoas «têm uma relação direta com a contribuição e o potencial de cada um», sublinha a profissional.

Também na Randstad foi implementado um processo que tem no seu núcleo o feedback, e que vem substituir um plano anual de avaliação de desempenho. Paula Lampreia, learning, development & culture manager da Randstad, explica em que consiste: «Este processo, a que chamamos “Great Conversations”, permite que, no mínimo, quatro vezes por ano, uma vez a cada quarter, cada manager se sente com cada um dos seus elementos de equipa, dê e receba feedback. Uma conversa centrada em dois grandes pilares – autoconhecimento e feedback – que permite definir objetivos de desenvolvimento por quarter para atingir as metas anuais estabelecidas.»

De acordo com a profissional, o retorno que tem surgido evidencia a importância da ferramenta e destes momentos, que, de forma continuada, potenciam o alinhamento de objetivos, a gestão de expectativas, o impacto da melhoria contínua e a atenção dedicada à pessoa. O colaborador «sente que é escutado e que pode partilhar as suas dúvidas, certezas, incertezas e motivações», adianta Paula Lampreia. É através também da análise quinzenal feita ao nível de engangement que a Randstad compreende o impacto das «Great Conversations», que têm «contribuído de forma direta para a melhoria da comunicação entre managers e equipas» e ainda para o sentimento de pertença. Além desta iniciativa, a empresa criou ainda a aplicação «MeMo – Meaningful Moments», com o apoio da Digital Factory da Randstad, onde é promovido o reconhecimento feito por todos, justificado por quem o faz.

«Podemos ter aqui uma perspetiva clara sobre quem faz a diferença todos os dias, mas reconhecemos também quem reconhece, porque muitas vezes pedimos mas não damos», conclui a responsável.

Para João Rodrigues, People & Culture Director da Aubay, saber dar e receber feedback é das formas mais eficazes para prestar reconhecimento. É através de iniciativas como a «AubayTIsfaction», parte de um conceito de feedback 360º, que a empresa procura, trimestralmente, ouvir as suas pessoas sobre os mais variados temas e sobre o seu grau de satisfação. Posteriormente, é feito um follow up do que é dito, sendo que os surveys anónimos permitem que esse follow up seja individualizado e feito diretamente pelo manager de cada colaborador. «Esta ação visa contribuir para uma relação de confiança, pautada pela comunicação e feedback, que acreditamos ser uma alavanca fantástica para o progresso e crescimento das pessoas e das organizações», adianta o profissional. Para João Rodrigues, os feedbacks formais e informais são fundamentais, e é por isso que, além da ferramenta «AubayTIsfaction», existe também o «Feedback&Coffee», que engloba o ciclo de gestão de desempenho e o modelo de progressão de carreira da Aubay, com foco nas pessoas. A iniciativa pretende fomentar a proximidade e o feedback constante, bem como o reconhecimento, a meritocracia e o acesso a oportunidades de desenvolvimento e crescimento individual. Este ciclo é composto por vários momentos, entre colaborador e manager, e tem um carácter anual, seguindo uma periodicidade regular, com reuniões de feedback de três em três meses.

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A política de reconhecimento: um local de trabalho mais feliz e produtivo

Os líderes que se esforçam para reconhecer os seus colaboradores são recompensados não só com mais lealdade, mas também com um local de trabalho mais feliz e produtivo.

«Exercitar o “músculo” do reconhecimento é fundamental para o sucesso das equipas e das empresas. Mas devido a tantas tarefas e stress diário, por vezes o reconhecimento pode ser colocado para último plano. Porém, quer os líderes quer os colaboradores devem procurar contrariar esta tendência e apostar no reconhecimento regular.»

As palavras são de Rita Xavier, que partilha connosco a sua experiência pessoal enquanto colaboradora: «Lidei com uma situação profissional bastante complicada e, numa reunião com a minha chefia direta, ela reconheceu o meu esforço. Para mim, enquanto colaboradora, foi algo bastante positivo, porque apesar de ela não ter assistido (está noutro país), soube do meu esforço. Fiquei bastante feliz por saber – não só soube do meu esforço, como também dedicou tempo para me agradecer.» Rita Xavier sublinha a ideia de que agir é fundamental, e de que os efeitos de um reconhecimento são muito positivos, duradouros e geradores de lealdade para com o líder e empresa.

Clara Trindade da L’Oréal concorda que o reconhecimento é fundamental à motivação e compromisso dos colaboradores. A ambição dos recursos humanos da L’Oréal é também ser uma incubadora e aceleradora de talentos, pelo que o trabalho com as lideranças é constante. Segundo Clara Trindade, este trabalho do RH deve andar de mãos dadas com o trabalho dos líderes, para que «coloquem o mesmo nível de esforço e energia, tanto no desenvolvimento das pessoas como no do negócio». Deste modo, terão a ambição, a empatia, a humildade e a proximidade suficientes para «desenvolverem as suas equipas e estimulá-las diariamente a darem o seu melhor, sempre respeitando e valorizando as suas diferenças».

O reconhecimento deve existir sempre que faça sentido, ainda que «seja apenas um “obrigado”, um elogio diante de toda a equipa e/ou uma recompensa financeira», acrescenta a profissional. «A falta de reconhecimento pode levar ao sentimento de injustiça, de falta de meritocracia e à perda do compromisso com a missão e até com a organização, à perda de produtividade e de um clima organizacional positivo, levando potencialmente à saída da organização», conclui.

O ano de 2020 colocou à prova a sociedade, e, consequentemente, as empresas, as equipas e em particular os líderes. Na Randstad, a importância do acompanhamento e do feedback vigorava no ADN da empresa e em toda a liderança até mesmo antes do surgimento da pandemia. «Querer saber, acompanhar, estar perto, do ponto de vista humano, não só pelo acompanhamento dos KPIs ou da evolução do negócio, humaniza as empresas», adianta Paula Lampreia. Para a profissional, se os colaboradores da empresa sentirem a importância que têm, se sentirem que a empresa está presente também nos momentos mais desafiantes, e se se sentirem acompanhados, «garantidamente vão dar o melhor de si».

O facto de o reconhecimento de colaboradores dar origem a uma maior lealdade aos líderes e às empresas, contribuindo para um local de trabalho mais produtivo e feliz, tem-se verificado uma verdade central na Aubay.

«Quanto mais ouvirmos, mais capacidade teremos de adaptar e adequar o que fazemos em prol de quem mais importa – as nossas pessoas -, o que irá certamente contribuir para os índices de lealdade, felicidade e produtividade», sublinha João Rodrigues.

É esta procura constante por corresponder às expectativas dos colaboradores que se pode traduzir num reconhecimento «no seu estado mais lato». Para o responsável, é importante ouvir e conseguir entender os colaboradores, de modo a poder também reconhecer da forma certa e obter um maior retorno, não contribuindo para uma construção de ideias preconcebidas de como as pessoas gostariam de ser reconhecidas.

As boas práticas do reconhecimento

Reconhecimento dado de maneira errada pode acabar por anular o propósito e ter efeitos contrários, criando frustração. Para Rita Xavier, o mesmo acontece com a ausência de reconhecimento, ou com a sua entrega fora do tempo em que devia ter ocorrido. O conselho da profissional é este: procure oportunidades para «apanhar alguém a fazer algo bom».

Existem algumas boas práticas para um reconhecimento eficaz, e Rita Xavier partilha algumas delas:

• Deve ser específico, pessoal e verdadeiro, focado no que a pessoa fez e em que medida isso contribuiu para determinado resultado. Difícil? Experimente esta fórmula: o que a pessoa fez + como o demonstrou + o resultado ou impacto que teve sobre si, a equipa, cliente ou empresa + agradecimentos sinceros = reconhecimento poderoso!
• Deve ser feito em público, mas sempre acompanhado por uma felicitação individual.
• Deve ocorrer logo após o evento/comportamento. Não adie! Se vir algo digno de reconhecimento, faça uma pausa e tire alguns momentos para oferecer a sua apreciação. A precisão do reconhecimento indica que a ação, comportamento ou resultados são mesmo importantes e, por isso, reconhecidos. O reconhecimento nunca deve ser agendado – deve ser autêntico e feito no momento.

Passar da teoria para a prática pode não ser fácil, e por isso Rita Xavier partilha duas estratégias corporativas de reconhecimento:

• Recorda-se de aplaudir o esforço e coragem do pessoal médico no início da pandemia num determinado horário? Porque não aplicar a mesma fórmula numa reunião de equipa? Todos os elementos da equipa dispõem de um determinado tempo (dois minutos) para felicitar os colegas, e até podem colocar o reconhecimento por escrito para depois ficar disponível para os que não estiveram presentes e para reforço futuro.
• Durante esta pandemia, todos estão a ir mais além e por vezes é preciso um esforço extraordinário para realizar até mesmo o trabalho do dia a dia. Este é especialmente o caso do trabalho dito invisível — tarefas que damos como certas. Por vezes, até subestimamos a quantidade de esforço envolvido. Porque não felicitar os chamados “heróis desconhecidos”, destacando-os nas comunicações da empresa, dando-lhes o crédito que merecem?

Na L’Oréal, o reconhecimento é também visto como um aliado da construção da cultura da organização e das competências e skills desejados. Para que isto seja colocado em prática, esse reconhecimento deve ser dado de forma «autêntica, clara, coerente e consistente» e deve acontecer «num horizonte de tempo próximo ao motivo que o originou», adianta Clara Trindade. Para esta profissional, a beleza está na diversidade, e «cada um de nós tem uma forma diferente de se sentir motivado/a». Na L’Oréal, o reconhecimento pode vir, inclusive, da participação em tribos ou squads estratégicas, que representam «claras oportunidades de maior visibilidade e desenvolvimento». No entanto, muitas vezes, «um simples “obrigado” faz milagres».

Para Paula Lampreia, o reconhecimento não pode estar associado a um único momento, mas sim a um ciclo de acontecimentos que ligam a pessoa à empresa e a empresa à vida da pessoa. Por exemplo, no apoio na doença – qualquer que seja a necessidade, é importante que a empresa demonstre o seu apoio, «sem invadir o espaço do colaborador». Outro exemplo pode passar pelo reconhecimento de empenho no que ao estudo diz respeito, na celebração de novas etapas.

«O reconhecimento financeiro é e será sempre um dos destaques dados pela maioria dos colaboradores em qualquer empresa, mas talvez se pense duas vezes em mudar de empresa se sentirmos que nos piores ou melhores momentos da nossa vida conseguimos ter sempre o apoio da organização, quer através de benefícios associados, quer através da presença do líder ou da presença da equipa direta, dos RH, e da empresa como um todo», sublinha Paula Lampreia.

Nesse sentido, na Randstad, o reconhecimento pode ser também um convite para um café virtual – um momento de partilha entre colegas, que seja inspiracional. «Reconhecer é dizer “obrigada pelo que fazes” e “estamos aqui” sempre que mais precisares», conclui a profissional.

João Rodrigues também é da opinião de que qualquer altura pode ser boa para reconhecer trabalho e pessoas, desde que seja de forma justa e meritocrática. O profissional explica a sua perspetiva: «Muitas empresas utilizam o reconhecimento meramente como consequência de algo, mas, na minha visão, o reconhecimento pode e deve ser olhado como causa. Uma cultura de reconhecimento fomenta a participação ativa, o compromisso, a confiança e o engagement dos seus colaboradores, mas os valores da organização devem sempre estar na base de tudo. No fundo, tendencialmente, quando as pessoas sentem que pertencem a uma organização onde existe reconhecimento, envolvem-se e vivem a cultura.»

Na Aubay, são várias as formas que o reconhecimento pode tomar: pode surgir através de incentivos ou prémios diretos associados a determinadas iniciativas (como, por exemplo, o pagamento de prémios de referenciação de negócios); através do acesso a mais e melhores oportunidades de carreira; ou até através de um destaque público (como, por exemplo, a publicação de um artigo do colaborador no site da empresa). Seja qual for o formato, o objetivo é dar visibilidade interna e externa como forma de reconhecimento. «Reflexo desta visão é o facto de utilizarmos as nossas pessoas na nossa comunicação institucional, revelando o orgulho que sentimos em cada uma, e deixando evidente que, para nós, as marcas não são mais do que as pessoas que as representam ou representaram», acrescenta João Rodrigues. O profissional acredita que, por vezes, um “obrigado” (ou Aubaygrado) pode ser uma forma eficaz de reconhecimento, pois o importante é conseguir demonstrar gratidão e gerar motivação.

Como pode o reconhecimento ser benéfico não só para os colaboradores como para a empresa?

O reconhecimento traz não só benefícios e vantagens para o colaborador, de forma óbvia, como também traz vantagens à empresa. Clara Trindade concorda que o reconhecimento contribui diretamente para a autoestima, que é «uma necessidade fundamental do ser humano, bem presente na pirâmide de Maslow». Por esse motivo, pode fazer a diferença «entre acordar de manhã e sair da cama para ir vender champô ou sair da cama porque acreditamos que vamos fazer alguém sentir-se mais bonito, e por isso mais autoconfiante e capaz de vencer qualquer desafio», acrescenta a profissional.

Para traçar um caminho de sucesso, é, portanto, necessário que a empresa seja capaz de elevar todos os que contribuem diariamente para esse sucesso. De acordo com a DRH, isto vai manter o orgulho que os colaboradores sentem em fazer parte da equipa.

Paula Lampreia não tem dúvidas: reconhecer é motivar, e pressupõe «atenção, cuidado e orientação para a pessoa». No entanto, é crucial manter em mente que as pessoas não são todas iguais, e que o sistema de reconhecimento tem de ter em conta as diferenças. «Um sistema de reconhecimento que promova a standardização e não o reconhecimento individual pode simplesmente cumprir um processo e não olhar para a verdadeira necessidade», explica a responsável. Para tal, é necessário criar processos humanos, em que ninguém se sinta excluído/a, criar um momento com valor, e «não atribuir um valor global a tudo o que consideramos reconhecer». Neste aspeto, o papel dos líderes e dos RH, segundo Paula Lampreia, é essencial.

Na Randstad, «os pequenos momentos com grande impacto não são pequenos de todo».

Em conclusão, o trabalho no reconhecimento, num tempo de distância, aproximou os colaboradores da empresa e deu uma nova dimensão às práticas já existentes: «Escutar, avaliar o impacto e criar mecanismos de implementação alimentam o reconhecimento individual, de equipa, e enquanto empresa que queremos promover.»

Ouvir as pessoas e garantir que elas se sentem efetivamente ouvidas é uma das formas mais eficazes de garantir compromisso, engagement e motivação nas equipas, de acordo com João Rodrigues.

«Quando as pessoas se sentem parte integrante, preocupam-se em acrescentar valor, em participar ativamente nas soluções para os problemas e isso tem um valor inestimável para as empresas», acrescenta.

Assim, a partilha e o feedback são, na Aubay, potenciadores do desenvolvimento organizacional, porque uma empresa com quase 1000 colaboradores «não pode nunca depender da cabeça de 10 ou 15 pessoas».

No entanto, não chega ouvir. É importante ter em consideração o que é dito e dar feedback. Quando isto acontece, a relação de confiança fica mais sólida e torna-se um círculo virtuoso que nunca termina. «Os ganhos são extraordinários, mas apenas quando são respeitadas as regras do jogo: “dar e receber”!», conclui o profissional.

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