Carlos Demony Botelho
Professor Universitário em Gestão/Gestão de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional
“Tinha acabado de referir o pequeno aumento salarial que iria dar este ano a Jaime, um dos meus melhores comerciais. Vi uma súbita expressão de raiva e frustração a tomar conta da sua aparência habitualmente muito calma. Eu tinha receio que isto pudesse vir a contecer. Mas que poderia fazer? Tinha sido apanhado no meio – o meu diretor-geral pretendia cortar o orçamento em 6%! A voz do Jaime mostrava uma certa alteração e eu sabia que as minhas explicações acerca do orçamento não iriam resolver a situação. Será que ele iria explodir? Iria culpabilizar-me? Pior, ameaçaria sair da empresa? Eu podia sentir o estado de espírito positivo com que tinha começado o dia a desaparecer muito rapidamente. A irritação insistente na sua voz fez-me sentir defensivo e começar a estar zangado comigo mesmo. Precisava de decidir o que fazer em seguida, mas estava com problemas em recordar-me dos argumentos para o aumento salarial. Senti vontade de gritar com ele. Mas isso não podia acontecer. Tinha de manter o controle. Eu sou o responsável, lembrem-se disso? Ele está a observar a maneira como reajo. Eu preciso de descobrir como quero lidar com a sua raiva – e a minha” (Barsade e Gibson, 2007).
Situações como a descrita neste pequeno episódio do quotidiano da vida organizacional parecem-lhe provavelmente familiares. É natural que sim. Afinal de contas, a maioria das pessoas vive diariamente em contextos de trabalho onde se sucedem múltiplos episódios carregados de afetividade.
Não terá passado despercebido a muitos de nós uma intervenção do nosso muito respeitado Presidente da República que em visita aos Açores afirmou: “hoje é impossível fazer política na base apenas da cabeça” e “há políticos que entendem que é assim, mas não estão a ver toda a realidade da política”. Noutros domínios, como é o caso da literatura, não temos quaisquer reservas quanto à vivacidade com que o papel dos afetos (emoções/estados de espírito) tem vindo a ser debatido.
De igual modo, e ao longo do tempo, o tema dos afetos também tem vindo a merecer a atenção das mais variadas disciplinas do conhecimento, desde a filosofia, à sociologia, à psicologia e na própria gestão, em geral, e mais especificamente na gestão de recursos humanos. Apesar de ser um tema ainda pleno de questões em aberto e com alguma escassez em termos de investigação aplicada ao contexto organizacional – até porque se trata de um campo que necessariamente coloca fortes condicionamentos à realização de estudos experimentais e onde o contributo dos estudos laboratoriais é muito relativo – parece ser possível afirmar que se encontra atualmente num momento de razoável consenso a respeito pelo menos de uma questão fundamental, ou seja, a convicção sobre a relevância dos afetos para a gestão das pessoas nas organizações.
Este interesse renovado pelos afetos corresponde de perto àquilo que Barsade, Brief e Spataro (2003) referiram, com profunda elegância como estando no centro de uma verdadeira revolução afetiva: “Um novo paradigma de investigação está a emergir no comportamento organizacional, tanto teoricamente como empiricamente, baseado no crescimento da importância dos afetos para a vida organizacional”. Nas origens desta mudança de paradigma na análise dos fenómenos organizacionais reside uma questão legítima, isto é, saber quais as razões que justificam o interesse por este tipo particular de conhecimento gerado pelos afetos.
A verdade é que as teorias e paradigmas da gestão nem sempre reconheceram esta centralidade dos afetos. Desde logo, a corrente da gestão científica das organizações (Taylor, 1911) muito ligada à metáfora da organização como uma máquina (Morgan, 2006), onde o seu enfoque privilegia a sequência planear, organizar e controlar, e em que o indivíduo se encontra desprovido de toda a sua realidade socioafetiva. Outra referência importante é a gestão das organizações de acordo com os princípios da burocracia, entre os quais tem sido frequentemente sublinhada a ideia Weberiana da prevalência de um espírito formal e impessoal, onde a paixão deverá ser um elemento ausente e governado pelo principio da racionalidade (Albrow, 1997). Por último, também a noção de racionalidade na administração da autoria de Herbert Simon (1947), o qual critica a tendência de algumas correntes associadas com a psicologia social em reduzir toda a cognição ao afeto.
Em sentido contrário, é de mencionar que na história da psicologia industrial e organizacional também se encontram alguns exemplos de análises que, desde cedo, configuram um interesse direto pelos afetos, por exemplo, Hersey (1932) estudou a relação das emoções diárias no desempenho- ou Fisher e Hanna (1931) que deram atenção à influência da personalidade na experiência e expressão das emoções, mas a verdade é que não tiveram consequências sustentadas. E, muito em particular, as correntes designadas por Escola das Relações Humanas vieram sublinhar a natureza social dos trabalhadores e a necessidade de um tipo de gestão que considerasse os fatores de motivação de uma forma mais abrangente e diversificada. Uma ilustração deste outro tipo de enfoque é referida por Birgham (1950): “A necessidade da indústria em que se façam estudos sobre os movimentos foi agora ultrapassada pela necessidade de estudos sobre as emoções”.
É de sublinhar o entendimento de que o essencial deste confronto de perspetivas, razão vs. emoção não reside em questionar a natureza racional das organizações, mas antes em conciliar essa natureza com a integração plena da componente afetiva. A este propósito, merece ser mencionado aquilo que um dos grandes pensadores da psicologia humana, Jean Piaget, nas suas aulas na Universidade de Sorbonne em 1953-54, comentou ser a impossibilidade de encontrar comportamentos que decorram exclusivamente da afetividade e sem qualquer elemento cognitivo, bem como ser igualmente impossível encontrar comportamentos compostos por elementos cognitivos. Este autor expandiu ainda mais o seu pensamento afirmando que apesar dos fatores cognitivos e afetivos serem indissociáveis quando se considera um comportamento concreto de um indivíduo, eles parecem, contudo, ser de natureza diferente.
Mais tarde, Pekrun e Frese (1992) apresentaram aquela que é referida como a primeira taxonomia de emoções relacionadas com o trabalho, tendo sido guiados pelo reconhecimento de que o trabalho pode desencadear emoções (estados afetivos) que, por sua vez, podem contribuir para um estado emocional geral. Esta taxonomia foi igualmente importante por salientar que também ao nível emocional se podem distinguir dois géneros de emoções. Em concreto, as emoções associadas às tarefas, por exemplo, apreciar a execução de uma tarefa, estar aborrecido com a tarefa, ter orgulho num produto e as emoções sociais, as quais emergem sempre que outras pessoas estão presentes ou ligadas com o nosso contexto de trabalho. E, por outro lado, também foi assumido que as emoções podem influenciar processos cognitivos e motivacionais, que por seu lado, afetam o comportamento de tarefa e social do desempenho.
Uma das ideias comuns à maioria deste tipo de situações é serem desencadeadoras de sentimentos afetivos fortes, as quais decorrem das ocasiões em que os indivíduos se confrontam com assuntos de trabalho que são revelantes para eles e para o desempenho organizacional. Um conceito associado que emergiu num grupo restrito de autores, mas que é de especial interesse, está relacionado com a noção de energia emocional. Originalmente proposto por Collins (1981) como dizendo respeito ao nível de energia emocional resultante das interações sociais. Esta energia é manifesta naquilo que comumente chamamos de confiança, calor humano e entusiasmo. Uma vez adquirida, um indivíduo vai ter mais recursos emocionais para utilizar em interações posteriores. Este tema foi recuperado mais tarde por outros autores, Bruch e Ghoshal (2003) ou Dutton (2003), que se referem a esta energia como estando associada a um tipo de ativação afetiva positiva – Bruch e Ghoshal (2003) “(…) é a interseção da intensidade e da qualidade que determina o estado de energia de uma organização.” A ideia subjacente a relacionar esta energia com o desempenho decorre de se pensar que os indivíduos que são capazes de energizar os outros têm maior probabilidade de verem as suas ideias aceites e levadas à prática e conseguirem obter mais suporte daqueles com quem interagem.
É neste contexto que surge a proposta de uma teoria e modelo integrador dos processos afetivos no trabalho que se torna a referência principal até ao presente, a Teoria dos Eventos Afetivos (AET). Esta teoria foi elaborada por Weiss e Cropanzano (1996). Em termos práticos corresponde a um modelo que operacionaliza o papel dos afetos como vetor de ligação entre o ambiente de trabalho, as predisposições afetivas dos indivíduos e as atitudes e comportamentos no trabalho. Ashkanasy, Hartel e Daus (2002) afirmam a este propósito que a “AET tem um contributo único na explicação daquilo que se passa no interior da “caixa negra””.
A Teoria dos Eventos Afetivos (AET) assenta num conjunto restrito de pressupostos:
- O comportamento no trabalho por parte de um indivíduo é determinado em larga medida pelo modo como se sente num determinado momento;
- O ambiente de trabalho é uma fonte de eventos afetivos discretos que geram esses sentimentos;
- As respostas afetivas dos indivíduos a esses eventos determinam as atitudes e comportamentos subsequentes.
O modelo AET (apresentado na figura seguinte) sugere que determinadas características estáveis do ambiente de trabalho influenciam a ocorrência de eventos afetivos, positivos ou negativos. A vivência destes eventos, por sua vez, conduz a determinados estados afetivos (reações de natureza afetiva), um processo que pode também ser influenciado pelas disposições individuais. Por sua vez, os estados afetivos podem por via direta ser causa de comportamentos de base afetiva, ao mesmo tempo que contribuem para a formação das atitudes, as quais também são influenciadas pelas características mais estáveis do ambiente de trabalho. Por último, as atitudes no trabalho influenciam os comportamentos com base no julgamento. Em resumo, as reações afetivas têm uma influência direta sobre os comportamentos e atitudes. Finalmente, esta teoria reconhece que o afeto é multidimensional e enfatiza a importância da estrutura da sua experiência psicológica. As pessoas podem sentir-se zangadas, frustadas, orgulhosas, entusiasmadas e são estas reações tão diversas que vão ter implicações comportamentais distintas.
O ponto central da AET reside na ênfase que concede à importância dos eventos como causas próximas das reações afetivas. A ideia dos autores não é de desvalorizarem a relevância das características ambientais, mas antes sugerirem que afetam essencialmente a probabilidade de determinados eventos ocorrerem com maior ou menor frequência (George, 1996; Weiss e Beal, 2005).
Em sentido muito próximo, Ashkanasy, Zerbe e Hartel (2002) apoiam o argumento de que são as pequenas coisas do quotidiano da vida profissional que se podem adicionar para determinar de que forma as pessoas pensam e se comportam. Aliás pode afirmar-se que esta valorização dos eventos decorre muito especialmente do facto do ambiente de trabalho ser percebido como um terreno fértil para que os estados de espírito e as emoções sejam desencadeados (Ashkanasy e Ashton-James, 2005).
Devido à sua inevitabilidade na vida das organizações e das pessoas, importa inquirir do ponto de vista prático sobre o significado a atribuir à noção de evento ou episódio afetivo. Para os autores da AET não tem qualquer significado especial para além daquilo que é referido correntemente como sendo “um acontecimento, em particular um acontecimento importante, algo que ocorre num determinado local, durante um determinado período de tempo.” Esta definição tem implícita a ideia de mudança, uma alteração nas circunstâncias do espaço total do indivíduo, uma alteração naquilo que um indivíduo está atualmente a vivenciar. Alguns eventos, não seguramente todos, têm um significado afetivo, pois geram uma reação emocional ou mudança do estado de espírito das pessoas. São estas mudanças o fator-chave em que devemos focar a atenção. De forma equivalente, Basch e Fisher (2000) optam por seguir a definição de evento proposta por Ortony, Clore e Collins (1988): “Um evento pode ser definido como uma construção das pessoas acerca das coisas que lhes acontecem, considerados independentemente de quaisquer crenças que possam ter sobre causas reais ou possíveis”.
No geral, é apontada como uma tendência comum às definições do que é um evento, o facto de sublinharem o processo de avaliação e interpretação que lhe está associado, mais do que os eventos propriamente ditos, como determinante essencial da reação afetiva que é experienciada. Um exemplo, quando um indivíduo afirma estar orgulhoso por trabalhar na sua empresa, está a avaliar a empresa como sendo o objeto que desencadeia esse sentimento de orgulho. A este propósito devemos considerar o trabalho de Rivera (1977), o qual afirmou: “A experiência da emoção reflete a transformação da nossa relação com o mundo – pessoas, objetos, eventos e ações que são importantes para cada um de nós”. Pode defender-se que a transformação a que o autor alude não é no seu entender uma reação passiva a um determinado estímulo da situação, antes é uma transação entre o indivíduo e o seu ambiente, uma forma de organizar a relação entre o indivíduo e o outro de forma que a resposta em si mesma dá sentido à situação estímulo. Esta relação está assente em dois tipos de movimento da pessoa, mover-se para (aproximação) ou afastar-se de (evitamento).
Uma última questão sobre este tópico tem a ver com a possibilidade de se delimitar o tipo de eventos que podem ocorrer nas organizações. Há autores, por exemplo, Ashkanasy e Ashton-James (2005), que consideram que na medida em que os objetivos das pessoas são subjetivos e dependentes das situações, virtualmente qualquer evento do ambiente de trabalho pode precipitar uma resposta afetiva. Na mesma linha, Mignonac e Herrbach (2004), afirmam que os afetos podem ter origem em vários tipos de eventos e, mais ainda, que qualquer interação indivíduo – ambiente tem potencial para ter um significado emocional, mas que são de valorizar unicamente aquelas que têm impacto no nível de bem-estar pessoal.
O conteúdo dos eventos/episódios organizacionais que estão no centro das reações afetivas das pessoas parece ser este um dos pontos onde a literatura expressa um acordo elevado quanto à sua relevância – Weiss e Beal (2005) “(…) poderão existir diferenças de opinião sobre o modo como os eventos são interpretados, o impacto relativo dos eventos positivos e negativos…, mas os eventos são desencadeadores das mudanças nos estados emocionais”. Os afetos, sendo um estado, requerem explicações causais que enfatizem as circunstâncias em mudança, daqui o foco ser nos eventos. Dois autores de referência, Basch e Fisher (2000, 2004), apostaram na identificação dos eventos mais prováveis de produzirem reações afetivas positivas ou negativas, por forma a que possam ser estimulados ou inibidos. A questão subjacente a esta preocupação consiste em saber quais os eventos ou situações organizacionais que levam os indivíduos a experienciarem determinadas emoções quando estão no trabalho. Aqueles autores pensam existirem duas propriedades fundamentais destes pequenos eventos do quotidiano, i.e., uns são fenómenos do tipo “hassles” (dificuldades) e outros são “uplifts” (estimulantes). Da análise realizada sobre um leque alargado de eventos/situações descritas nas narrativas dos empregados, os autores destacaram duas constatações:
1. O mesmo tipo de evento/situação pode estar na origem de diferentes reações emocionais;
2. Certas fontes (colegas, clientes, as tarefas, etc.) podem ter mais relevo e ser preferencialmente fonte de reações positivas ou negativas. Um exemplo, as ações dos colegas são referidas como sendo fonte de emoções associadas ao prazer, felicidade, otimismo, afeto positivo e no sentido negativo, frustação, preocupação, desapontamento, tristeza, desgosto. Um aspeto interessante deste trabalho refere-se ao aprofundar da forma de avaliar índices de eventos difíceis e estimulantes. Deste trabalho fica a sugestão de que a frequência dos eventos e a respetiva intensidade são fenómenos distintos. Avançam com a ideia de que a intensidade poderá ser uma noção mais subjetiva resultando de uma interpretação muito pessoal dos eventos, logo sendo mais suscetível de ser influenciada por fatores da ordem da personalidade. Por sua vez, a frequência poderá ser influenciada essencialmente por fatores de natureza organizacional.
De forma global, pensamos ser possível sugerir um agrupamento dos eventos em quatro grandes categorias, a saber: Tarefa (aspetos relacionados com o conteúdo do nosso trabalho), Relações Interpessoais (conjunto de interações com colegas, responsáveis hierárquicos, clientes, fornecedores e entidades externas), Esfera Pessoal (tudo o que possa interferir com a vida familiar, social e pessoal) e Organizacionais (eventos com origem interna ou externa e que envolvem de alguma forma a organização e/ou os seus gestores).
Apesar da própria natureza daquilo que é entendido como um evento tornar a sua identificação sempre um exercício inacabado, através dos trabalhos que desenvolvemos a partir da inspiração de Basch e Fischer foi possível produzir uma listagem de 40 episódios de natureza positiva e outros tantos de natureza negativa que com maior ou menor regularidade, são vivenciados nas organizações portuguesas. Sendo verdade que cada episódio identificado foi vivenciado de forma muito pessoal, tal não impediu que se verifiquem alguns padrões, em resultado dos quais foi possível estimar uma diferença no potencial da carga afetiva (compreendida entre um valor mínimo de 0 e um valor máximo de 10) dos mesmos, o que nos permite apresentar aqui o TOP TEN dos episódios positivos e negativos.
Por último, a análise da natureza afetiva das organizações alcança a sua maior relevância quando e se conseguimos estabelecer algum tipo de padrão nas reações afetivas das pessoas no contexto do seu trabalho. Nesse sentido, procurámos olhar para esta realidade a partir da noção de Ambiente Afetivo. O ponto de partida para a nossa tipologia de quatro ambientes afetivos, parte de uma noção distinta de outras abordagens anteriores, isto é, em vez de nos basearmos numa dicotomia, i.e., existirem ambientes positivos ou negativos, partimos do pressuposto de que qualquer indivíduo vive num contexto organizacional marcado em simultâneo pelos dois tipos de episódios afetivos. Este facto vai marcar a sua realidade afetiva, que é a única em função essencialmente da intensidade e frequência dos mesmos. Em resultado do que é possível falarmos de quatro ambientes tipo, a saber:
- Campo de Girassóis: Energia Emocional Positiva elevada e Energia Emocional Negativa fraca.
- Montanha Russa: Energia Emocional Positiva elevada e Energia Emocional Negativa elevada.
- Campo de Minas Energia Emocional Positiva fraca e Energia Emocional Negativa elevada.
- Câmara de Vácuo Energia Emocional Positiva fraca e Energia Emocional Negativa fraca.
