Já há 14 anos na Novartis, Cláudia Ferreira assumiu no final de 2023 a direção de Recursos Humanos da empresa.
Neste novo percurso, Cláudia faz uma análise dos desafios existentes no setor, as tendências, assim como quais devem ser os pilares estratégicos que promovem o sucesso de uma organização.
Atualmente, quais têm sido os maiores desafios na gestão de pessoas?
Os maiores desafios têm muito que ver com a maioria dos diretores de Recursos Humanos em Portugal, tendo em conta aquilo que é o desenvolvimento do nosso mercado, especialmente no setor da saúde. A Novartis tem uma gestão de recursos humanos muito diversa, temos uma população interna muito diversa com a presença de muitas gerações de colaboradores.
Tem sido um desafio e acredito que seja um desafio futuro, aquilo que é a gestão da diversidade ou das diferenças destas várias gerações a coabitarem juntas. Se por um lado pode ser difícil, por exemplo, uma estratégia de compensação e benefícios igual para todos, porque sabemos que as diferentes gerações têm preferências completamente distintas. Por outro lado, esta diversidade de gerações, de idades, de ideias e de preferências, pode trazer, ou traz com certeza, muito valor à organização e ao próprio desenvolvimento das pessoas.
Porque os jovens coabitarem com os mais seniores, certamente que vão beber da experiência e de toda uma vida que estes profissionais já têm. E também o inverso, as pessoas mais seniores poderem beber da jubilidade, do sangue fresco, do desafio e da digitalidade destas mentes mais jovens.
Portanto, se por um lado é um grande desafio poder acolher e gerir estes recursos tão diferentes entre si, por outro lado é uma grande mais-valia para todas as empresas e para todas as equipas.
No que diz respeito, por exemplo, ao desenvolvimento das chefias intermédias – como na Novartis chamamos middle management – é um grande desafio porque temos nesta diversidade e nesta multigeracionalidade, as chefias intermédias muito distintas. E elas querem inspirar as equipas de forma diferente como a sua própria característica base de geração assim o determina. Eu não acredito em “one size fits all”, mas de uma forma geral, as nossas chefias intermédias têm que adotar a nossa estratégia e implementá-la com as suas equipas de forma transversal, mas obviamente com um cunho pessoal e com alguma individualidade.
A Novartis passou por uma fase de profunda transformação nos últimos dois anos. Mudamos o nosso modelo de negócio e fizemos um downsizing de recursos importante. A gestão, mais especificamente no que diz respeito às pessoas, tem sido um grande desafio: gerir esta transformação, adaptar os perfis e desenvolvê-los àquilo que é este novo modelo de negócio. Ou seja, fazer um upskilling ou um reskilling daquilo que têm sido as competências mais transversais às novas competências que achamos que o mercado e o desenvolvimento desta área assim o exigem.
Mais particularmente, na Novartis, o grande desafio atual foi completar esta transformação e agora adaptar as equipas desta forma transversal ao nosso novo modelo de negócio.
Sendo a Inteligência Artificial um dos assuntos do momento, de que forma é que esta faz parte do dia a dia da Novartis? E como tem sido esta adaptação junto dos colaboradores?
A Inteligência Artificial já entrou na Novartis há alguns anos. Eu diria que no ano de 2016 – 2017, mas mais numa vertente financeira e global, e não especificamente nos Recursos Humanos. Temos processos já a correrem sobre a Inteligência Artificial na área financeira, supply chain e produção, ou seja, já existem alguns desenvolvimentos nessa área há algum tempo.
Na área de Recursos Humanos, temos desde há um ano e meio, o nosso Match, que é uma ferramenta de desenvolvimento de colaboradores, naquilo que diz respeito às oportunidades de carreira e ao desenvolvimento do nosso talento. A Inteligência Artificial está a trabalhar para poder chegar de forma individualizada e não “one size fits all” aos nossos colaboradores.
Nesta ferramenta interna todos preenchemos com aquilo que é o nosso passado profissional, a nossa ambição profissional futura, os nossos interesses de desenvolvimento e os nossos interesses de aprendizagens numa ótica mais de formação. A ferramenta, com base naquilo que preenchemos, vai sugerir semanalmente oportunidades quer de carreira, oportunidades de funções, em Portugal, ou na sua maioria fora de Portugal.
Vai sugerir também projetos, porque qualquer um de nós na Novartis em qualquer área pode colocar a necessidade de funções ou projetos. Por exemplo, agora tenho um projeto super interessante para lançar nos Recursos Humanos que é o lançamento da nova plataforma Workday. Então, posso dizer: “Preciso de ajuda em Portugal, queres vir trabalhar 10% ou 15% do teu tempo de uma forma virtual? Vais poder contactar com A, B, C e D da organização fazer isto, isto e isto”. E um colaborador por esse mundo fora pode dizer: “Olha, tenho interesse na cultura em Portugal, tenho interesse em conhecer os stakeholders em Portugal; vou aceitar dar mais de 10%, ou 15% do meu tempo”.
E também faz o link com o MatchLearn. Nós temos ferramentas de learning muitíssimo avançadas nesta área de Inteligência Artificial, que, mediante aquilo que são as nossas preferências e o nosso plano de desenvolvimento, sugerem-nos oportunidades de formação nessa área. Por exemplo, eu estou em Recursos Humanos e coloco que gosto imenso da área comercial e quem sabe num futuro até gostava de ter uma oportunidade na área comercial. O sistema vai, com certeza, dizer-me: “Cláudia, não estás lá. Até agora a tua vida profissional tem sido em Recursos Humanos. O melhor é especializares-te e fazeres alguma formação de gestão de vendas, gestão de equipas de field force, gestão de stakeholders e até podes fazer um projeto numa área qualquer comercial num outro país”.
São estas as oportunidades que temos em IA que estão a dar os primeiros passos em Portugal.
A saúde mental e o burnout são temas que têm estado em destaque e tornaram-se uma preocupação para as empresas. Como é que se “materializa” o vosso compromisso com o bem-estar e a saúde mental dos vossos colaboradores?
A saúde e bem-estar dos nossos colaboradores é um pilar estratégico da Novartis há muitos anos. Eu vim para o grupo Novartis em 2010 e já nessa altura havia um grupo dedicado a toda esta temática. Claro que foi evoluindo mediante aquilo que também têm sido as necessidades e a evolução daquilo que tem sido a saúde e bem-estar no mundo inteiro, e agora mais recentemente muito particularizado na saúde mental.
Neste momento, existe na mesma um grupo estratégico que é o Wellbeing, que continua a fazer parte da estratégia global da Novartis. Este grupo dedica-se à promoção da saúde física e mental dos nossos colaboradores, bem como à parte de bem-estar. Isto materializa-se de uma forma global sobre várias plataformas digitais de saúde e de bem-estar, onde podemos fazer várias ações que digam respeito àquilo que é a nossa gestão de tempo, mindfulness, temos várias iniciativas de atividade física também em plataformas.
Mais localmente, temos também um parceiro/plataforma, que nos dá ajuda na parte mais psicológica e nesse sentido podemos oferecer aos nossos colaboradores consultas de psicologia.
Temos também uma parte de medicina interna que, além da medicina do trabalho da Novartis, tem também um pilar de medicina curativa, ou seja, é uma medicina mais preventiva em que qualquer um de nós tem acesso a um médico interno que nos faz uma consulta mais geral, mas que depois nos encaminha para as especialidades necessárias.
Além disso, quase mensalmente, temos ações internas de promoção de saúde e bem-estar. Por exemplo, ainda no mês passado tivemos uma ação de alimentação saudável em que tivemos a demonstração de cozinha saudável. Tivemos uma nutricionista, tivemos a Isabel Silva da RTP1 como embaixadora de saúde e bem-estar, e esteve a dar dicas de vida saudável. Também teremos uma aula de fitness para os colaboradores. Temos ainda os grupos internos em que os colaboradores se organizam para jogar paddle e running. Este tipo de iniciativas são muito comuns e estão perfeitamente embebidas na nossa cultura.
Outra iniciativa que é oferecida pela Novartis é o nosso benefício de ginásio e bem-estar físico que temos agregado ao nosso salário, e que funciona da seguinte forma: mediante o número de presenças em atividades físicas, em ginásio, ou no paddle, ou outro desporto qualquer, sobe até um máximo próximo de 50€ por mês. Por exemplo, se eu for três vezes por mês ao ginásio, recebo 15€. Se eu for muitas vezes, um mínimo de 14 vezes por mês, já recebo 48€.
Quando se fala na experiência do colaborador, as políticas da Novartis são de “one size fits all”?
Aqui podemos observar dois comportamentos. Sim, “one size fits all”, como por exemplo, a política de compensação na sua génese todas as políticas internas que digam respeito à forma de reconhecimento, à forma de pagamento – a parte de rewards que tem os princípios base de salário e remuneração variável. Toda essa parte é transversal, aplicam-se as mesmas regras para todos, até para garantir aquilo que é o pay equity e o pay transparency que é aplicado na Novartis.
Porém, no que diz respeito à própria experiência do colaborador dentro da empresa, não é de facto generalizada. Aqui não existe o “one size fits all”. Há uma experiência que é individualizada. O nosso desenvolvimento é cuidadosamente trabalhado, sendo que o primeiro responsável é o colaborador, mas depois temos aqui outros intervenientes no processo, como a própria chefia, os Recursos Humanos, a Above Country, ou seja, acima de Portugal, a nossa região, que também olha para os talentos locais. Cada pessoa é uma pessoa, cada desenvolvimento é um desenvolvimento. Fazemos muita customização àquilo que é o plano de desenvolvimento específico de cada colaborador.
Mais do que nunca as pessoas procuram por melhores condições de trabalho e empresas que realmente se preocupam com as suas pessoas e que as mantêm motivadas. Que benefícios é que a Novartis dispõe para os seus colaboradores?
Além dos benefícios de Wellbeing que já referi, há um benefício que é o Spark Points em que os nossos colaboradores podem reconhecer os colegas. É muito além da empresa. Por exemplo, a Cláudia quer reconhecer o esforço que a Patrícia implementou no projeto A, B ou D e que tem X pontos para atribuir à Patrícia. E esses pontos convertem-se em valores e esse valor pode ser para adquirir bens nas nossas plataformas eletrónicas internas, ou em vouchers de algumas lojas em Portugal.
Temos também o benefício da parentalidade para todos os géneros. Portanto, na Novartis, o pai tem direito a 16 semanas de ausência. Este ano teremos o benefício de participação das shares da Novartis em que os colaboradores podem comprar ações da empresa com desconto. Temos ainda os benefícios mais transversais como a nossa política de frota que hoje em dia já está quase 100% totalmente elétrica. Esta nossa pegada ecológica é um grande orgulho para nós.
Fazia aqui também referência como benefício a nossa cultura, porque eu acredito verdadeiramente no que estou a dizer. Eu vejo a nossa cultura como um alto benefício que os colaboradores todos apreciam bastante. Trata-se de uma cultura onde se respeita a individualidade de cada um, onde podemos abraçar esta diferença e espelhar aquilo que são as nossas ideias, as nossas diferenças, aquilo que achamos que está bem e que pode melhorar, sem receios. Isso tudo é muito apreciado pelos nossos colaboradores.
Na Novartis, os nossos pilares são, o inspired, que são as mentes curiosas. Queremos colaboradores que sejam realmente muito curiosos e que vão à procura de inspiração para acrescentar em valor. Temos também a parte do unboss, que diz respeito à esta vontade de cada um de nós poder imprimir no nosso negócio. É o estarmos empoderados para tomar decisões e arriscar, sempre com o suporte dos nossos líderes.
Na sua perspetiva, quais são as tendências que vão influenciar o futuro dos RH?
Claramente o mundo está em rebuliço. Eu diria que há um sentimento de bicho carpinteiro de que é necessário adaptarmos e sermos ágeis a cada dia. Já não basta a cada ano, agora é a cada dia. O mundo está em constante rebuliço e em alteração, e nós temos que nos adaptar às empresas. Portanto, eu acredito verdadeiramente que o papel dos Recursos Humanos é cada vez mais estratégico e menos operacional. Ainda assim, é um papel estratégico que tem que ver com esta capacidade de transformação a cada momento, mediante daquilo que são os desafios que vão aparecendo. Portanto, eu acredito em capabilities de recursos humanos que tenham precisamente a ver com change management, sobre gerir complexidades muito distintas e muito desafiantes, que não são iguais àquelas que eram do passado. É uma forma de liderar pessoas muito distinta.
Eu diria que as empresas também têm que saber trabalhar melhor em matriz porque já não vivemos isolados. Mesmo que seja a Novartis ou um negócio muito pequeno, temos de ter a noção de que já não estamos sozinhos no mundo, e portanto, temos que trabalhar em matriz. Temos que perceber o que é que os outros estão a fazer, quem é que me pode ajudar e onde é que eu posso contribuir.
Este trabalho em matriz tem que existir e os Recursos Humanos são a cola interna para poder fazer progredir todas estas situações que, naturalmente, têm que acontecer. Obviamente, também acredito no papel básico dos recursos humanos que é encontrar as pessoas certas para o lugar certo e desenvolvê-las.
