Autores: Paulo Rego, Camões – Instituto da Cooperação e da Língua, e Miguel Pereira Lopes, Professor no ISCSP-ULisboa e Membro do Conselho Editorial
Os líderes têm um relativo poder de influenciar o desempenho financeiro de uma organização, o desempenho da equipa, e de criarem um ambiente propício a uma maior satisfação no trabalho (Yulk, 2008; Kaiser, Hogan e Craig, 2008; Yun, Cox e Sims, 2007). Do mesmo modo, por outro lado, através da adoção de comportamentos desviantes, amorais ou maquiavélicos (Sendjaya, Pekerti, Hartel, Hirst e Butarbutar, 2016), podem também pôr em causa todo o sucesso de uma organização.
Apesar de esta problemática não ser recente segundo Deluga (2001) – Maquiavel, no seu livro O Príncipe, alude a que os líderes em determinadas circunstâncias devem adotar comportamentos maquiavélicos – voltou a ganhar importância devido ao facto de no início do séc. XXI organizações gigantes como a Enron e o Lehman Brothers terem declarado falência (Rego, Lopes e Simpson, 2017). Como se veio a constatar, para esses desfechos contribuiu a adoção de comportamentos pouco éticos por parte dos líderes, os quais tiveram repercussões nefastas para a sociedade em geral, fazendo com que os holofotes se virassem para o papel que os líderes desempenham e, consequentemente, para as suas ações. O seu comportamento foi questionado e alvo de crítica generalizada por grande parte sociedade, pois muitos deles tiveram condutas antiéticas e amorais, agindo de acordo com os seus próprios interesses, não olhando a meios para atingir os seus fins, demonstrando assim um comportamento maquiavélico (Sendjaya et al, 2016).
Assim, face ao que anteriormente é dito, é de todo pertinente questionar o que a sociedade e em especial as organizações podem e devem fazer para evitar que situações similares voltem a ocorrer no futuro. Nos próximos parágrafos, iremos dar resposta a essa questão, bem como aflorar mais ao pormenor as consequências da adoção desse tipo de comportamentos por parte dos líderes.
Maquiavelismo
O termo maquiavélico é derivado dos estudos de Nicholas Maquiavel (1469 – 1527), quando ele relata, no seu livro O Príncipe, a ascensão e queda de líderes europeus. Então, na metade do século XX, poucos são os estudos que fazem alusão a esta temática.
O maquiavelismo é definido na psicologia como “o uso de engano, fraude e oportunismo nas relações interpessoais” (Christie, 1970, p. 1 cit em Brown e Trevino, 2006). Por sua vez, Wilson, Near e Miller (1996), referem-se ao comportamento social como uma estratégia que envolve a manipulação do outro, agindo intencionalmente para obter vantagem.
De acordo com Wilson et al, (1996), apenas recentemente o termo maquiavélico recuperou alguma importância, pois Christie e Geis foram os primeiros a estudar o maquiavelismo e seus efeitos no comportamento humano, no final da década de 1960 e início da década de 1970, criando um conjunto de medidas que mediram a variação do maquiavelismo no comportamento humano. Ainda segundo os autores Wilson et al, (1996), o maquiavelismo vem mais recentemente como foco de interesse no estudo da biologia evolutiva, com estudos de Byrne e Whiten e Waal, durante os anos 80, onde estudam a importância das relações sociais na evolução do ser humano na inteligência.
A influência do maquiavelismo na liderança: prós e contras
O maquiavelismo é tido como um traço de personalidade que pode desempenhar um papel significativo naquilo que são os comportamentos dos indivíduos (Belschak, Hartog, e Kalshoven, 2015). Um exemplo disso é o caso de os indivíduos que lideram segundo essa conduta, os denominados líderes maquiavélicos, terem pouca confiança nas pessoas e a não serem de confiança, tenderem a ser controladores, e terem como principal motivação a manipulação dos outros para atingir os seus próprios objetivos, não se coibindo de empregar todos os meios para atingir os seus fins (Bronw e Trevino, 2006; Dahling, Whitaker e Levy, 2009).
Contudo, o maquiavelismo desempenha um papel subtil na liderança e funciona como uma variável instrumental, acabando por restringir as ações dos líderes, sendo que a adoção de valores maquiavélicos por parte dos líderes pode depender de vários fatores, tais como o ambiente interno ou externo das organizações e as suas próprias motivações (Sendjava et al. 2016).
A adoção desse tipo de comportamento pode-se traduzir numa vantagem ou não para as organizações (Wilson et al. 1996), conforme podemos aferir no Quadro 1.
Quadro 1 – Vantagens e desvantagens para as organizações da adoção de comportamentos maquiavélicos por parte dos líderes.
Um exemplo das vantagens para as organizações da adoção, por parte dos líderes, de uma conduta maquiavélica pode ser o caso de estes líderes não hesitarem em apoiar um conjunto de empreendimentos e outras atividades de valor questionável, como por exemplo, o patrocínio por empresas de fast-food e/ou de bebidas gasosas, em eventos de promoção que envolvam atividades relacionadas com os mais novos, como o desporto infantil (Sendjava et al. 2016).
Contudo, a forma subtil como o maquiavelismo influencia a liderança, aliás, como já referido anteriormente, pode originar que os indivíduos que optem pela adoção de uma conduta maquiavélica tenham a noção que esse seu tipo de comportamento os pode levar ao atingir dos seus objetivos (Sendjava et al. 2014; Belsckah et al. 2015; Hartog e Belschak 2012). Isto deve-se à adoção de um padrão comportamental singular, por parte dos indivíduos que adotem esse tipo de conduta. Ou seja, os indivíduos que adotam esse tipo de conduta e comportamento, nem sempre são percecionados pelos outros, pois agem de forma discreta, são altamente adaptáveis, e comportam-se de forma insuspeita, amistosa e sensível (Sendjava et al. 2014; Belsckah et al. 2015; Hartog e Belschak 2012), traduzindo-se isso numa vantagem para si próprios.
Nesse sentido, Deluga (2001) alude que a adoção de condutas maquiavélicas por parte de alguns dos mais carismáticos presidentes norte americanos do último século levou-os a terem mais sucesso no seu mandato que os restantes.
O caso dos líderes maquiavelicamente autênticos
Apesar da dicotomização entre maquiavelismo e autenticidade, estudos recentes têm mostrado que a realidade com que se deparam os “líderes reais” em “contextos reais” é bem mais complexa e paradoxal.
Um exemplo é o caso de Madre Teresa de Calcutá. Segundo Sendjava et al. (2016), existe a possibilidade de haver indivíduos que na presença de certos estímulos, resultado de diferentes circunstâncias e levando em consideração os objetivos, e sem questionar os seus valores e crenças, atuem simultaneamente de forma autêntica e maquiavélica. Eles dão como exemplo o caso de Madre Teresa, que aceitou dinheiro milionário condenado por várias razões, para usar na sua causa, que era ajudar os menos afortunados. Ela, com este tipo de comportamento, atuou de acordo com as suas crenças, apesar de ter empregado uma forma meio ambígua para atingir o fim a que se propôs, sendo que, com isso, ela é um exemplo de alguém que consegue ter ao mesmo tempo, como resultado das certas circunstâncias e dos seus objetivos, um comportamento autêntico e maquiavélico.
Podemos por isso, com base no que anteriormente é dito, aferir no modelo que se segue a possibilidade de existirem quatro perfis de liderança que resultam da adoção de condutas maquiavélicas por parte dos líderes autênticos. Isso vai ao encontro do que nos dizem Rego et al. (2017), isto é, não só existe essa possibilidade, como a mesma resulta do facto de a autenticidade e maquiavelismo poderem coexistir em simultâneo, no mesmo indivíduo.
Modelo – Perfis de Liderança
Conclusões
É um facto que, independentemente do tipo de liderança, os líderes que incorporem valores maquiavélicos exercem uma forma de manipulação imoral, segundo os seus interesses, pois, para eles, os valores, os meios justificam os fins (Sendjava et al. 2016).
Conclui-se que a adoção de condutas maquiavélicas por parte dos líderes tem não só repercussões para os líderes, no sentido em que pode ser amplamente vantajoso para os próprios, como também para as próprias organizações, conforme nos dizem Dahling, et al (2009), e que a linha que separa os líderes de agirem com moralidade e elevados padrões éticos é ténue. Isso vai ao encontro do que nos dizem Sendjava et al. (2016), ou seja, que o maquiavelismo desempenha um papel subtil na liderança.
Contudo, talvez a conclusão mais importante a retirar é que, tendo em conta os efeitos nefastos que a adoção de condutas maquiavélicas por parte de líderes podem ter para as organizações, torna-se imperativo que as organizações criem estratégias por forma a evitar esse tipo de comportamentos por parte dos lideres, que se podem perpetuar e levar à falência das mesmas.
Uma das estratégias para evitar isso pode passar pelo recrutamento de novos líderes, selecionando aqueles que possuem níveis mais baixos de maquiavelismo, conforme nos sugerem Sendjava et al. (2016). Uma outra estratégia, que é aconselhável e que pode ser vantajosa para as organizações, é implementar novos tipos de liderança, em que o comportamento líder seja autêntico, ético e positivo, e em que exista, na opinião de Simon (2002), coerência entre as suas palavras e ações.
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Bibliografia
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Belschak, F. D., Den Hartog, D. N., & Kalshoven, K. (2015). Leading Machiavellians: How to translate Machiavellian’s selfishness into pro-organizational behavior. Journal of Management, 41(7), 1934-1956.
Dahling, J.J., Whitaker, B.G., & Levy, P.E. (2009). The development and validation of a new Machiavellianism scale. Journal of Management, 35, 219-257.
Deluga, R. J. (2001). American presidential Machiavellianism: Implications for charismatic leadership and rated performance. The Leadership Quarterly, 12, 339−363.
Den Hartog, D., & Belschak, F. (2012). Work engagement and Machiavellianism in the ethical leadership process. Journal of Business Ethics, 107, 35–47.
Kaiser RB, Hogan R, Craig SB. (2008). Leadership and the fate of organizations.
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Rego, P., Lopes, M. P., & Simpson, A. V. (2017). The authentic‐Machiavellian leadership grid: A typology of leadership styles. Journal of Leadership Studies, 11(2), 48–51.
Sendjaya, S., Pekerti, A., Hartel, C., Hirst, G., Butarbutar, I., (2016). Are Authentic Leaders Always Moral? The Role of Machiavellianism in the Relationship Between Authentic Leadership and Morality. Journal of Business Ethics, 133, 125-139.
Yukl, G. (2008). How leaders influence organizational effectiveness. The Leadership Quarterly, 19, 708-722.
Yun, S., Cox, J. and Sims, H. P. Jr (2007). Leadership and teamwork: the effects of leadership and job satisfaction on team citizenship. International Journal of Leadership Studies, 2, 171–93.
Wilson, D. S., Near, D., & Miller, R. R. (1996). Machiavellianism: A synthesis of evolutionary and psychological literatures. Psychological Bulletin, 119(2), 285– 299.
