Autores: Jeanne C. Meister e Robert H. Brown, in Harvard Business Review
A Covid-19 remodelou drasticamente a economia e a força de trabalho. Desde a sua rápida disseminação pelo mundo, passámos por grandes mudanças na forma de trabalhar, onde trabalhamos e nas tecnologias que usamos para nos mantermos conectados. Essa mudança massiva está a aumentar a importância da função dos RH nas organizações.
Os trabalhadores apoiam-se nos seus gerentes e nos seus líderes de RH, em particular, para orientação sobre como navegar no “novo normal” – pesquisas indicam que 73% dos trabalhadores dependem do seu empregador para apoio na preparação para o futuro do trabalho. Assim como os CFOs aumentaram muito o seu propósito desde a crise financeira de 2008, os Diretores de Recursos Humanos têm agora a mesma oportunidade para se tornarem jogadores executivos centrais.
Acreditamos que este é o momento de os RH liderarem as organizações na navegação pelo futuro. Os RH têm agora uma oportunidade tremenda e a responsabilidade de fornecer aos trabalhadores orientação sobre as habilidades e capacidades de que estes precisarão para ter sucesso na próxima década, à medida que novas funções continuam a surgir.
Com isso em mente, The Cognizant Center for Future of Work e Future Workplace embarcaram em conjunto numa iniciativa de nove meses para determinar exatamente como será o futuro do RH. Reunimos a rede do Future Workplace de quase 100 CHROs (Chief Human Resources Officers), CLOs (Chief Learning Officers) e VP’s (Vice Presidents) de transformação de talentos e força de trabalho para analisar como a função de RH pode evoluir nos próximos 10 anos. Este brainstorm considerou tendências económicas, políticas, demográficas, sociais, culturais, comerciais e tecnológicas.
O resultado foi a conceção de mais de 60 novos cargos de RH, incluindo responsabilidades detalhadas e habilidades necessárias para ter sucesso em cada função. Em seguida, criámos uma classificação de cada cargo de acordo com o seu impacto organizacional, o que nos permitiu restringir a lista a 21 cargos iniciais de RH do futuro.
Organizámos esses trabalhos de RH numa grade 2×2; o eixo X representa o tempo e a ordem em que esperamos que apareçam nos próximos 10 anos, enquanto o eixo y representa a “centralização na tecnologia” (ou seja, todos os trabalhos utilizarão tecnologias inovadoras, mas apenas os mais centrados na tecnologia exigirão uma base em ciência da computação). Além disso, cada trabalho foi analisado na forma de uma descrição de trabalho (requisitos gerais, responsabilidades específicas, habilidades/qualificações, etc.) semelhante àquelas que uma organização de RH precisará de escrever na próxima década.
De certa forma, o aparecimento da Covid-19 comprimiu o tempo como um acordeão, o que fez com que várias dessas funções se tornassem “empregos de agora”. A década de 2020 será um momento de reinicialização para os RH. Esperamos ver mais exemplos desses teóricos “empregos tornados reais” por líderes visionários nos próximos meses e anos. Como há muito defendemos, antes que possa ser construído, é preciso sonhar.
Embora algumas das funções que identificámos sejam posições inteiramente novas, outras são novas responsabilidades que se estão a tornar cada vez mais importantes à medida que o RH repensa e reinicia a sua estratégia à luz da pandemia. Todos os 21 trabalhos incorporam cinco temas principais que encontrámos na nossa pesquisa.
Resiliência individual e organizacional
As medidas de trabalho remoto, em todo o mundo, tomadas em resposta à Covid-19 fizeram com que a economia digital crescesse mais rapidamente do que nunca, junto com a nossa cultura “sempre ligada” e as tensões de gerenciar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Esses desafios colocaram uma nova ênfase na importância da saúde e do bem-estar do trabalhador – e não apenas em termos de saúde física. Para os profissionais de RH, isso significa que o futuro do trabalho incluirá o desenvolvimento de um foco mais forte e uma visão mais holística do bem-estar do funcionário, que englobe a saúde emocional, mental e espiritual dos trabalhadores, juntamente com a física (mesmo antes do vírus, Gallup relatou que dois terços dos trabalhadores em tempo integral sofreram esgotamento no trabalho).
Isso abre caminho para uma nova função de RH com foco no bem-estar como estratégia de negócios para aumentar a retenção de funcionários – e não apenas um privilégio de escritório. Por exemplo, a função de Diretor de Bem-estar poderia fornecer gestão estratégica sobre bem-estar e serviços de design e práticas para nutrir a saúde emocional, física, mental e espiritual de todos os funcionários. Já vemos algumas empresas a contratar para a função de Diretor de Bem-estar e esperamos ver mais ao longo da década, pois acreditamos que o futuro do trabalho será cada vez mais o futuro do bem-estar do trabalhador.
Hoje, com mais de 88% dos trabalhadores do conhecimento a realizar o seu trabalho remotamente, essa função precisaria funcionar de maneira cruzada para garantir que os funcionários fora do escritório recebam os mesmos benefícios que os que trabalham no local. É aí que vemos a função de um Facilitador do Trabalho de Casa a chegar. Essa pessoa garantiria que os processos, políticas e tecnologias da organização fossem ideais para trabalhadores remotos. Uma chave métrica de sucesso para esta função seria construir um forte sentimento de pertença aos trabalhadores remotos dentro da organização, garantindo que eles conhecem o seu propósito e que se sintam profundamente cuidados.
Confiança e segurança organizacional
Os profissionais de RH estão numa posição única para serem tutores e modelos de um ambiente de trabalho ético e responsável. À medida que as organizações investem em iniciativas de transformação digital e estabelecem uma “cultura de dados”, acreditamos que as expectativas de manter essa responsabilidade aumentarão.
No ano passado, uma pesquisa conjunta conduzida sobre as atitudes em relação à IA no local de trabalho pela Oracle e pelo Future Workplace descobriu que muitas pessoas estavam preocupadas com violações de segurança de dados. Dos 8.370 líderes de RH, gerentes de contratação e trabalhadores pesquisados em dez países, 71% estavam “pelo menos, às vezes preocupados” e 38% disseram que estavam “muito preocupados” com violações de dados. Na verdade, 80% dos entrevistados disseram que a sua empresa deveria pedir permissão antes de usar IA para reunir dados sobre eles.
Isto é um problema. Uma pesquisa do LinkedIn descobriu que 67% dos gerentes de contratação e recrutadores disseram que a IA economiza tempo ao encontrar candidatos para empregos. Mas agora há questões que estão a ser levantadas em torno dessa tecnologia e o seu potencial de parcialidade, imprecisão e falta de transparência. Sempre que um funcionário clica, gosta e desliza o dedo nos seus canais de media sociais, ele revela os seus interesses, preferências, intenções e localização para qualquer pessoa equipada para reunir esses dados – incluindo profissionais de RH. Como resultado, a consciência dos funcionários sobre a privacidade e o quanto eles estão dispostos a partilhar alegremente está a intensificar-se.
A necessidade de privacidade de dados na era dos algoritmos ampliou a necessidade de mais sistemas com humanos no circuito para garantir justiça, explicabilidade e responsabilidade entre os líderes seniores de RH. Acreditamos que isso pode levar a novas funções de RH, como o Human Bias Officer, responsável por ajudar a mitigar o preconceito em todas as funções de negócios. Esses profissionais garantiriam que as pessoas fossem tratadas com justiça durante todo o ciclo de vida do funcionário – do recrutamento ao offboarding – independentemente de raça, etnia, género, orientação sexual, religião, situação económica, origem, idade ou cultura.
Além de Human Bias Officer, outra nova função que visa garantir a segurança dos colaboradores já surgiu: Diretor Estratégico de Continuidade de Negócios de RH. Essa pessoa lidera a equipa de resposta de RH e trabalha com o CEO, CFO, CIO e o Diretor de Instalações para propor como criar um local de trabalho seguro – para funcionários locais e remotos. Elizabeth Adefioye, vice-presidente sénior e CHRO da Ingredion, incorporou a preparação para emergências e a continuidade dos negócios na sua função sénior de RH. Adefioye diz: “Desde a pandemia de Covid-19, tenho feito parceria com o nosso CEO e principais executivos dos departamentos de tecnologia, finanças, comunicações e instalações para desenvolver uma abordagem global segura e em fases para retornar ao local de trabalho.” De acordo com a pesquisa SHRM, este é um objetivo principal para CHROs, pois 34% das organizações não tinham um plano de preparação para emergências antes da pandemia de Covid-19.
Criatividade e inovação
À medida que os líderes empresariais vislumbram novas maneiras de fazer as suas organizações crescerem no meio de mudanças rápidas, uma nova função deve surgir na interseção da estratégia corporativa com o RH. O Líder do Futuro do Trabalho seria responsável por analisar quais habilidades serão mais essenciais à medida que a força de trabalho continua a evoluir. Essa função concentraria-se em definir a estratégia da organização para o futuro do trabalho, bem como propor esforços de requalificação e qualificação para os funcionários atuais. A posição também sintetizaria contribuições gerais da academia, associação da indústria, e ameaças competitivas no mercado para visualizar novos empregos e habilidades essenciais para o sucesso contínuo da organização.
Além disso, conforme as reuniões e os treinamentos continuem a tornar-se virtuais, outra função que imaginamos é a de Conselheiro de Imersão em RV. Essa função ajudaria a perceber o potencial de usar a realidade virtual para dimensionar programas de treinamento para uma série de casos de uso, incluindo integração, treinamento, qualificação e requalificação e até mesmo treinamento médico e de segurança. H&R Block é um exemplo de empresa que já está a usar simulações de realidade virtual para treinar representantes de atendimento ao cliente de modo a diminuir as interações com o cliente. Ao praticar como responder a perguntas difíceis do cliente numa simulação de realidade virtual, a empresa viu uma redução de 50% em clientes insatisfeitos com 70% dos representantes de atendimento ao cliente H&R Block a preferir simulações de realidade virtual a formas tradicionais de aprendizagem. Já de acordo com a pesquisa da ABI, o mercado de treinamento em RV chega a 6,3 bilhões de dólares em 2022.
Conhecimento de dados
Atualmente, apenas algumas funções de RH estão a criar recursos analíticos para resolver os principais desafios pessoais – como descobrir porque uma equipa tem um desempenho melhor do que outra, ou como a sua organização pode criar uma cultura mais diversa e inclusiva. No futuro, acreditamos que mais equipas de RH seguirão os passos de outros departamentos, como experiência do cliente e finanças, e adotarão essa prática, assumindo uma função mais orientada a dados. Isso permitiria que eles fornecessem perceções mais precisas sobre tudo, desde o desempenho e retenção dos funcionários até o nível de engagement dos líderes executivos.
Num momento em que os cientistas de dados estão escassos, uma nova função – Detetive de dados de RH – poderia ajudar a trazer essa mudança. Essa pessoa seria responsável por sintetizar fluxos de dados díspares (como pesquisas de funcionários, sistemas de gestão de aprendizagem e portais de benefícios) para ajudar a resolver problemas de negócios. Igualmente confortável em estar “nas ervas daninhas” do big data, bem como em ver e explicar “o quadro geral”, os detetives de dados reuniam e compilavam insights pertinentes a RH para ajudar a melhorar o desempenho dos funcionários e gerar melhores resultados para todo o negócio.
Prevemos que empresas como a Genentech, que já começaram a desenvolver esse tipo de conhecimento de dados nas suas funções de negócios, terão uma vantagem competitiva. Chase Rowbotham, chefe de Análise de Pessoas da Genentech, diz: “À medida que o trabalho remoto se torna o novo normal, podemos reunir insights dos nossos sistemas de informação de RH para desenvolver uma série de novas práticas de RH, como treinamento de gestores de funcionários remotos em estratégias de sucesso por liderar uma equipa global remota, para garantir a produtividade e o envolvimento contínuo dos funcionários. ”
Parcerias homem-máquina
À medida que o uso de robôs nas empresas continua a aumentar, tornou-se evidente que há uma necessidade de colaboração homem-máquina na força de trabalho. O julgamento geralmente é fácil para humanos, mas ainda difícil para computadores. Os robôs são muito bons na “ciência” de um trabalho, especialmente quando a confiança nos recursos computacionais, a análise e o reconhecimento de padrões colocam questões sobre a ação mais apropriada a ser executada com base em todos os dados disponíveis. Os humanos são muito bons em avaliar situações, ou a “arte” do trabalho, e essencialmente a perguntar: “Qual é a coisa certa a fazer numa determinada situação?” Classificar o equilíbrio entre a “arte do trabalho” (para humanos) e a “ciência do trabalho” (para bots) provavelmente resultará na criação de novas funções de RH com foco em como ambos podem trabalhar juntos intuitivamente.
Um novo trabalho que poderia ser criado é o de Gerente de Equipa Homem-Máquina, uma função que opera na interseção entre humanos e máquinas e visa criar colaborações contínuas. Esses gerentes procurariam maneiras de aumentar a cooperação em vez da competição.
Por exemplo, James Loo, Chefe de Recursos Humanos do DBS Bank (Taiwan), vê uma possível nova função de trabalho, ChatBot Coach, responsável por criar uma experiência perfeita para o candidato. De acordo com Loo, “Um Chatbot Coach trabalharia com a equipa de recrutamento do DBS Bank, para treinar o chatbot a lidar com as tarefas de rotina de triagem de candidatos e a responder a perguntas frequentes dos candidatos, enquanto os recrutadores humanos têm mais tempo para se concentrar em áreas estratégicas, como envolver os gestores de contratação para entender melhor a necessidade de um novo emprego e as necessidades de mudança do negócio para novos contratados. ”
Tenha em mente que muitas dessas novas funções dependeriam da criação de outros empregos do futuro (predominantemente em RH), alguns dos quais já foram criados e muitos dos quais ainda não foram “inventados”. Por exemplo, um Gestor de Equipa Homem-Máquina pode trabalhar com um Chatbot Coach para aprimorar a experiência do candidato com IA. Essas dependências também informariam os planos de carreira. Alguém com vários anos de experiência como detetive de dados de RH pode ser um dos principais candidatos para a função de Chefe de Comportamento de Negócios, outro novo trabalho de RH do futuro.
Isto tudo parece improvável face ao aumento do desemprego? Pelo contrário, agora é a hora dos líderes de RH planearem o crescimento futuro. Se olharmos para trás, há apenas alguns anos, vários novos empregos de RH estavam a ser criados, incluindo a função de Gerente de Bem-Estar Financeiro, que agora foi amplamente adotada. Na verdade, uma pesquisa divulgada pelo Employee Benefit Research Institute mostra que cerca de metade das empresas com mais de 500 funcionários agora oferecem algum tipo de programa de bem-estar financeiro; 20% estão a implementar ativamente esses programas para os seus funcionários hoje, e outros 29% estão interessados em implementar um programa de bem-estar financeiro no futuro.
A experiência do chefe global de funcionários é outro exemplo de uma nova função de RH que surgiu nos últimos anos. Esta função é mais bem exemplificada pelo Chief People Officer da Airbnb, que a reinventou ao reunir pessoas, tecnologia e funções imobiliárias díspares para criar uma experiência de nível de consumidor para os funcionários. Em junho de 2020, organizações como ABN-AMRO, ING, IBM, HPE, Novartis e Walmart tinham profissionais de RH com este título.
Tudo isto para dizer que a mudança está a chegar e é melhor começar na frente. As empresas que podem antecipar as funções futuras de RH da sua organização não estão apenas numa posição de superar os concorrentes, mas também posicionam o RH como um condutor estratégico de negócios. Conforme as funções novas e existentes evoluem, as organizações mais bem-sucedidas terão uma compreensão clara do que precisa ser mudado para atender às prioridades de negócios futuras (tanto antecipadas quanto imprevistas). Você nunca sabe – um dia, em breve, poderá recrutar alguém para preencher qualquer um destes 21 empregos, ou fazer um você mesmo.
[Artigo in Harvard Business Review]