ARTIGO: Liderança Patriarcal: A “inconsciente” negação do outro!

Por José Coelho Martins, fundador da Human Bridge

O termo patriarca está originalmente associado à ideia do pai (tal como o de matriarca se associa à imagem da mãe). O patriarca detém a posse dos bens materiais, é detentor da autoridade moral e é socialmente responsável pelo bem-estar e pelo percurso ( o seu âmbito de acção e de intervenção) dos seus familiares, cabendo-lhe aqui, em simultâneo um papel de privilégio e de responsabilidade ilimitada.

A liderança patriarcal é, assim, diferente da tradicional liderança directiva e autocrática, pela sua maior abrangência e um certo cariz transcendental…com uma raiz quase “divina”.

A liderança directiva/autocrática tem um foco muito funcional e é habitualmente geradora de temor nos outros. Na liderança patriarcal, os subordinados  não têm, aparentemente, razões para temer o líder, pois não são explicitamente exercidos actos de tirania. 

Mais próxima da liderança paternalista, em que se procura estabelecer uma relação de proximidade e de afabilidade nem sempre generalizável, mas com o intuito de evitar conflitos e ambientes hostis, a liderança patriarcal foge, todavia, a este modelo, naquilo que consubstancia de mais emocional e transcendental.

O líder patriarca mais do que imbuído de um poder formal, assume-se como alguém que nasceu com a missão de orientar os outros, de os conduzir, possuído por um poder de ordem quase divinal que o envolve e que interiorizou em si mesmo.

O líder patriarca está (in)consciente de que é detentor de uma visão e de um rumo certo para o seu grupo de referência e que mais ninguém consegue atingir o seu nível de clarividência,  daí que assuma para com os outros, frequentemente, uma atitude  de condescendência assistencialista, ou seja, identifica os outros como elos muito fracos de uma cadeia , mas a quem tem de fazer sentir importantes, nem que seja, por lhes facultar alguma atenção mínima e de lhes permitir que se aproximem de si.

No quotidiano, o líder patriarcal costuma ser percebido como um pessoa muito carismática, a maior parte das vezes muito consensual  e de quem quase todos gostam, pelo seu perfil extrovertido e sociável, facilitador da comunicação e das relações interpessoais e públicas e, ainda,  pela sua (aparente) permanente abertura e disponibilidade para ouvir os outros.

Em boa verdade, ele não ouve nem escuta, dedica uma pequena porção do seu tempo e  da sua atenção aos outros para que aqueles seres, para si pouco importantes, nalguns casos até desprezíveis, se sintam confortáveis e engrandecidos por lhes ser dedicada a tal simbólica atenção.

Mas, na realidade, para o patriarca, os outros, em boa verdade, não existem. Ele é representante de uma espécie de ordem divina na terra, imbuído de uma missão particular de evangelização, que pode envolver a distribuição pensada  e planeada de afectos e a gestão e partilha criteriosa de emoções.

Do meu conhecimento e  experiência directos e concretos, aponto algumas organizações onde este modelo patriarcal é estatisticamente muito frequente:

1. Empresas familiares;
2. IPSS- Instituições de Solidariedade Social;
3. Organizações políticas (partidos políticos, autarquias, organismos do Estado).

No primeiro caso, a par da liderança patriarcal, temos em muitos casos também um modelo misto de liderança directiva/autocrática e paternalista.

O líder patriarca das empresas familiares, por inerência do seu papel fundador e desenvolvedor, julga-se detentor de uma capacidade extra-terrena, chegando mesmo a admitir, ainda que inconscientemente , a  sua imortalidade. Por tal motivo, gere a sua organização, sem preparar devidamente  as gerações futuras (membros da família e não só) para assumirem o seu papel no momento da sua retirada. De resto, ele nunca pensa em se retirar, quer ter as rédeas do destino do negócio nas suas mãos a até ao último minuto.

A empresa não é para ele apenas um “simples” negócio, mas sim algo de muito mais valioso do ponto de vista afectivo….um apêndice genético….um filho!

Normalmente, estes líderes deixam grandes problemas aos vindouros e não raramente as suas empresas não subsistem no tempo após a sua saída de cena ( o tempo médio de vida das empresas familiares ronda os 25 anos, precisamente o tempo de exercício de uma geração….a do fundador!).

Temos de seguida o segundo caso, das IPSS. 

Como sabemos, muitas destas organizações são criadas e geridas por carolice de uma pessoa (ou mais) que teve em determinada altura da sua vida uma ideia meritória (?!…) de ajudar os outros numa óptica social. Porque a ideia foi sua, a maneira mais fácil que encontra para ter confiança na sua aplicabilidade e produção de efeitos práticos é rodear-se de elementos da sua própria família ou do seu círculo íntimo de amizades. 

Basicamente, distinguem-se das empresas familiares antes descritas pela sua lógica assistencialista e também por, em muitos casos, não dependerem exclusivamente do seu negócio/actividade, mas sim dos apoios e subsídios vários de entidades oficiais e de  particulares. 

Conhecidas por adoptarem uma postura muito democrática e muito politicamente correcta (noblesse oblige devido à subsidiação), os líderes destas organizações constroem uma proximidade muito grande com os seus colaboradores directos, mas criando, ao mesmo tempo, uma forte dependência e limitação ao seu crescimento. 

Não há carreiras nas IPSS, por exemplo. Para já não falar nos salários muito sofríveis praticados e, muitas vezes, no quase total desaproveitamento da mão de obra qualificada que por vezes até existe. O foco numa missão assistencialista não permite aos respectivos dirigentes ver mais além, confundindo a acção social com uma negação vincada dos colaboradores na sua competência e dignidade profissional!

No terceiro caso, da actividade política, temos inúmeros exemplos de “actores” que se inebriam com o poder que lhes é outorgado, conduzindo a  atitudes excessivas e não exactamente congruentes com o perfil da função/missão.

Basta  pensar nas figuras do ex-presidente rei e do actual presidente selfie. Estilos diferentes, mas ambos patriarcas!

O primeiro negligenciava a importância das pessoas, nalguns casos  até de uma forma algo arrogante, impondo a sua dimensão/estatura e colocando todos os outros na sua sombra. 

O segundo, de uma forma mais simpática e (aparentemente) afectiva, mas usando também de um modo nada autêntico no que concerne à importância que na realidade atribui aos cidadãos. Os mergulhos e as selfies mais não visam do que criar a ilusão no cidadão de que está em pé de igualdade com o Presidente. Mas, em concreto, o outro não existe senão para passar um determinado tipo de mensagem de superioridade transcendente.

Na interpretação que aqui fazemos, a liderança patriarcal é, por tudo o que já foi dito, a mais nefasta para qualquer sociedade, pela ilusão que cria de que tudo está bem, de que quem manda é, afinal, um “tipo porreiro”.

Nas empresas e nas organizações em geral, a liderança patriarcal coarta completamente a iniciativa dos colaboradores, inibe-os de arriscar e de opinar, dada a percepção que é criada do poder moral intocável do Líder e da sua “bondade”. 

O patriarca é visto pelos trabalhadores como aquele que criou o negócio/actividade, que tem a ideia na sua cabeça, que cria o emprego (mesmo que mal pago) que é chave da continuidade, que detém o conhecimento/experiência, e que os protege e os “trata bem”.

Não sendo um tipo de liderança facilmente questionável pelos liderados (veja-se, no campo político, as sondagens sobre o actual Presidente da República), em boa verdade não acrescenta nada ao desenvolvimento de quem os rodeia, pela ausência total de acção orientada para a valorização e reconhecimento dos outros em termos do seu mérito, da sua individualidade própria e da sua autonomia e independência.

Estamos perante uma aparente atitude democrática e equitativa do ponto de vista relacional, mas que não contribui para o crescimento de ninguém.  Alimenta-se este tipo de liderança, precisamente da pequenez e da  manutenção de um determinado nível de ignorância nos outros.

Quanto menos esclarecimento dos liderados, maior a adulação do líder.

Nota final

Para que cresçamos enquanto sociedade, os dirigentes das organizações e os detentores de cargos políticos, com um espaço de poder  e de decisão considerável, têm de entender que a mortalidade é uma característica incontornável do ser humano e que o que pode contribuir mais para a memória futura não é aquilo que fomos, mas aquilo que fizemos… a OBRA. 

A liderança patriarcal consubstancia a perpetuação da pessoa,  contribui muito pouco para a OBRA,  que deve ser criada, alimentada e reproduzida futuramente por outros, anteriormente capacitados para o efeito. 

Liderar é instigar a aprendizagem, a livre opinião, a crítica, o crescimento individual e colectivo, a partilha e a construção conjunta da OBRA.

Liderança não pode basear-se na construção e promoção de uma imagem de supremacia, ainda que burilada por uma empatia fabricada e uma equidade hipócrita.