O teletrabalho afigura-se-nos hoje como a modalidade, por excelência, de execução contratual, nesta era de “novo normal” – que nos foi impiedosamente imposta – com sentido de urgência e sem nos permitir o adequado planeamento prévio que a sua eficiente implementação exigiria.
Esta verdadeira prova de fogo veio evidenciar desafios organizacionais complexos, dos quais destacamos, com primordial relevância, a necessidade de “manter à tona” a saúde mental dos colaboradores, para que a “saúde” das organizações possa acompanhar a mesma “maré”, feita de “vagas” com impactos ainda desconhecidos.
A gestão remota de profissionais encerra uma complexidade nunca antes vivida nesta escala, obrigando o topo estratégico das organizações a mudar o seu foco de atuação, ao romper com os cânones tradicionais de gestão e com as típicas metodologias de liderança, bem com os parâmetros comumente utilizados para avaliar o desempenho dos profissionais, sendo as organizações neste novo enquadramento, forçadas a equacionar novas formas para manter as suas equipas produtivas e motivadas.
Para tanto, a organização deve certificar-se que os profissionais acompanham a estratégia gizada pela organização, e que estão bem, de corpo e mente sãs, mantendo uma comunicação e uma interação interna tão viva como antes, não obstante o isolamento físico a que foram votados.
Neste contexto, é premente que cada colaborador tenha um conhecimento rigoroso sobre o que de si é esperado, sobre quais as expetativas em si depositadas pela organização. É ainda premente instituir mecanismos de feedback permanentes entre as equipas e os seus líderes e estabelecer, com rigor, mecanismos de compatibilização da vertente profissional com a pessoal e familiar, definindo com clareza objetivos e plataformas temporais de contacto.
Com efeito, não raros são os casos em que a aparente flexibilidade laboral é comprometida, em situações de teletrabalhadores que, se tornaram, em consequência da ação de fatores psicossomáticos, totalmente incapazes de gerir o dilúvio de solicitações de natureza profissional e pessoal que presentemente se lhes apresentam, não conseguindo estabelecer uma fronteira clara entre a vida profissional e familiar/pessoal, ou gerir o seu tempo e responsabilidades de vária ordem (enquanto profissionais, educadores, cônjuges), indo paulatinamente mergulhando num marasmo de incertezas, hesitações, dúvidas e desalentos cujo cume do iceberg começa agora, lentamente, a ser visível como afetação da sua saúde mental.
Urge, pois, sublinhar a relevância de uma eficaz gestão e acompanhamento, em permanência, pelas organizações, da saúde mental dos seus profissionais – preocupação esta que deveria ocupar lugar cimeiro, ex-aequo com as demais variáveis de gestão definidas pela organização. Isto porque o isolamento a que fomos votados não pode, jamais, ser sinónimo de alheamento relacional, alheamento do(s) outro(s), ou alheamento social.
Por este motivo, a fixação de rotinas de eficaz e transparente comunicação e de informação permanente entre profissionais remotos e respetivas lideranças, a implementação de mecanismos de feedback ativo e de participação das Equipas nos propósitos organizacionais revela-se, hoje mais que nunca, uma prioridade inabalável e que reduz inexoravelmente a distância entre pessoas, sendo ainda um excelente antídoto contra a afetação da saúde mental dos colaboradores, porquanto os faz ter a convicta certeza de que “continuam no barco” e a remar na direção certa, com foco definido e sentido de pertença.
De entre os choques mais disruptivos provocados por esta nova era está, pois, a necessidade de redesenharmos as relações humanas numa ótica de “wellness corporativo”, num “equilíbrio” de forças evidente e com mitigação de fatores, que se não geridos adequada e atempadamente, representarão um verdadeiro abismo, para os colaboradores e por consequência, para a organização.
