Business as (un)usual…

Numa era de incessantes perplexidades, numa era de tomada de decisões “de largo espectro”, em que as perspetivas das escolhas leves contrastam fortemente com opções pesadas – que amarram inexoravelmente o futuro do Homem (e para além do que Milan Kundera já deixou in illo tempore tratado, no que aqui pretendo convocar, também o futuro das Organizações) – urge refletir hoje sobre o significado e impactos de tais determinações… e também sobre as virtualidades a que tais opções nos podem conduzir… em termos coletivos.

Num enquadramento em que um “acaso absoluto” e de dimensão inimaginável – a necessidade de prevenção e combate à Covid19 – se abateu e continua a abater-se sobre as Organizações, é preciso responder. Com eficácia. Com eficiência. Com rigor. Para continuarmos depois, tão próximo de antes, quando possamos.

Para tanto, medidas de natureza excecional e temporária foram aprovadas como mecanismos de preservação do emprego e como modo de reação à imposição de distanciamento e isolamento sociais, no sentido de minimizar, tanto quanto possível, os impactos verificados nas Organizações, que deixaram de poder laborar – parcial ou totalmente.

Aqui chegados, cumpre percecionar – a montante e a jusante – como fortalecer as Organizações após e durante, tão dura provação, e como aproveitar os ensinamentos e reflexões que este período convoca, como aplicar internamente, a posteriori, este valor gerado em período de turbulência.

Não tenho dúvidas que o status atual da economia e a forma como somos forçados a lidar com ele, nos vários prismas da nossa Vida, nos força também a reequacionar, a forma como vivemos e trabalhamos, a forma como nos relacionamos no seio das Organizações, a forma como lideramos e determinamos os impactos que produzimos nos Outros. 

Ora, também no mundo empresarial, entendemos que este “regresso forçado às nossas próprias conchas” e o chamamento que o mesmo nos impele a, em simultâneo, continuarmos a contribuir – na medida do que a cada um seja exigível, e consoante as funções que exercemos e as nossas circunstâncias – deve ser potenciado em prol da Organização em que estamos integrados.

Senão vejamos,

Para além da gestão das prioridades óbvias e imperativas, determinadas pelas necessidades atuais de prevenção e de combate à Covid19 (que passam, designadamente pelo cumprimento escrupuloso do Plano de Contingência comunicado, pela implementação de medidas de isolamento e de distanciamento social e pelo recurso a figuras destinadas a garantir a manutenção dos postos de trabalho como o lay-off simplificado, o recurso a linhas de crédito, a adoção do teletrabalho, o recurso aos incentivos e apoios financeiros previstos, etc.), é igualmente chegado o momento de gerirmos esses e outros desafios que nos são impostos, em prol da continuidade e da excelência organizacionais.

Com efeito, entendemos que se investirmos algum deste tempo de exceção, igualmente na redefinição da estratégia a seguir, nas várias vertentes empresariais, estaremos, não só melhor preparados para gerir o futuro, como mais focados no que realmente é crítico para cada Organização e para o seu sucesso.

Numa era em que a definição de prioridades é de facto o móbil da nossa atuação, a triagem do imprescindível, do supérfluo e do ruído torna-se, também, mais translúcida.

E nesta ótica, decidimos elencar alguns items que entendemos deverem igualmente ser merecedores de uma análise interna rigorosa.

Numa época – que o é, de introspeções diversas –  tanto de natureza ética, como pessoal, individual, profissional e coletiva – consideramos que o colocar tudo em perspetiva é um exercício, não só salutar como imprescindível neste desafiante momento, pelo que se impõe igualmente a todas e a cada uma das Organizações que gerimos ou em que nos integramos, um verdadeiro “auto-exame interno” (nesta fase, necessariamente teórico, mas com vista a ser aplicável à prática, assim que for oportuno), a vertentes como: 

1. o modelo de comunicação interna em vigor – em especial a forma como a Organização tem mantido o contacto com as suas Equipas, neste tempo de provação e de sacrifício coletivo;
2. o modelo de relacionamento interpessoal implementado;
3. os mecanismos de feedback e de motivação interna utilizados para reter e atrair talento humano (o ativo intangível de qualquer Organização);
4. as formas de coesão e de cooperação internas privilegiadas pela empresa, caso existam;
5. a necessidade de designação de colaboradores “interface” ou de um “Gabinete de Crise”, que possa estudar a implementação proactiva de medidas, de planos de contingência ou de reação a fatores externos/causas de força maior; 
6. os modelos de trabalho e de organização do tempo de trabalho implementados, e designadamente, as virtualidades decorrentes da implementação de um modelo eficiente (ex: a adoção de um modelo intermitente que possa convocar fases de teletrabalho, com fases de efetiva presença na empresa, nas funções que o permitam); 
7. a definição das atividades core e das atividades meramente instrumentais no setor em que cada empresa opera; 
8. a forma como está estruturado o atual organograma empresarial e as eficiências e potenciais ineficiências geradas pelo mesmo e linhas de reporte definidas; 
9. a identificação de recursos imprescindíveis à manutenção das operações em curso – sejam eles matérias-primas, fornecedores, prestadores de serviços, logística, ativos ou outros; 
10. as necessidades de instrumentos e meios, nas diversas operações;
11. os índices de formação (e a aposta que é feita na contínua formação) dos Colaboradores;
12. a adoção de uma lógica de economia de meios (não só no imediato, no momento de resposta à crise pandémica, mas como modus operandi permanente, cancelando ou substituindo deslocações e viagens não imprescindíveis e privilegiando o recurso a meios-remotos de comunicação, sempre que possível, evitando custos e despesas dispensáveis; 
13. a forma como remuneramos e premiamos o talento dos nossos profissionais e aplicamos os demais recursos da empresa; 
14. a forma como conduzimos os Colaboradores a contribuir com o seu “extra-mile”, de forma entregue e realizada e a forma como os avaliamos; 
15. a forma como encaramos e gerimos o binómio – compatibilização da vida pessoal com a vida profissional – nos vários grupos de colaboradores ao serviço da empresa versus criação de valor para a Organização e mais-valias geradas; 
16. os mecanismos de responsabilidade social ativados – internos e externos à Organização e a forma como atendemos às necessidades pessoais dos colaboradores e quais os mecanismos de solidariedade implementados, se alguns,
17. etc.

Provavelmente haverá quem ao analisar este elenco de sugestões não vislumbre no imediato a mais-valia que a salvaguarda e visão crítica de todos estes aspetos poderá traduzir, a médio ou longo prazo.

Não obstante, mesmo em tempo de urgência social – entendo, na qualidade de assessora jurídica de empresas na área de direito laboral – que a opção por decidir seguir por aqui, ou por direção inversa poderá ser a diferença entre manter sólidos e eficientes os pilares centrais de cada Organização – com impacto no ciclo de valor gerado no seu setor de atividade – ou nalguns casos (que tememos, poderem não ser poucos, seguramente), ao serem ignoradas tais variáveis, poderá a Organização estagnar, decair e entrar em declínio, sem recurso a ferramentas e mecanismos aptos a evitar esse status quo.

Num momento de estagnação económica, e em que se perspetiva a eclosão de uma crise sem precedentes à escala mundial, o recentrar destas prioridades poderá ser decisivo para cada Organização, sobretudo no momento de aplicar este brainstorming e efeito útil gerado à retoma da atividade operacional, pois a análise que preconizamos traduz planeamento estratégico – o qual, por força das circunstâncias que vivemos, é, agora, mais filtrado e ao serviço de valores de sustentabilidade nunca antes testados, em que as variáveis deixam de ser apenas financeiras, económicas, operacionais, para o serem a uma escala mais participativa e global, que atende também, às efetivas necessidades e contributos de todos os stakeholders em presença.

Numa altura em que a saúde pública assume um papel preponderante, consideramos que gerir deste modo “saudável”, Organizações que pretendemos sejam salutares a todos os níveis, implica, também, proceder a este diagnóstico interno, com ponderação e rigor. 

Talvez seja precisamente neste exame atento que residem, em contexto adverso, as virtualidades improváveis das escolhas empresariais, assim por nós apelidadas. 

A isto designamos “business as (un)usual”, em tempos igualmente “incomuns”, mas na esperança que o atender a todas estas variáveis se torne na tónica a adotar, independentemente do momento ser, ou não, de exceção.

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